(网经社讯)从2016年10月以来，新零售从一个概念迅速演变成一个风口，巨头入局线下，诸多互联网及实体零售企业开始布局O2O生鲜超市、生鲜社区店等新业态。经过一两年的尝试和迭代，市场开始发现这些新业态盈利能力往往不太理想，目前还没有完全跑通的企业和商业模式，对这种新模式开始有一些质疑的声音，一些上市公司也开始将新业务模块陆续出表缓解业绩压力。我们认为回顾零售行业的历史，其实就是新旧业态不断融合变化的历史，积极拥抱新业务，谋新求变，才有机会在不断变革的行业中基业长青。本篇报告我们重点回顾了上一轮变革中实体零售企业的表现，2012年左右电商开始迅猛发展，在服装、家电、快消等品类快速渗透，实体企业经营面临明显压力，超市、百货、家电专业店等头部实体企业分别基于自身品类特征进行多方面探索和尝试，有的企业取得了不错的成效，有的虽然遇到一定困难但也为迎接新一轮浪潮积累了宝贵的经验，综合来看所选赛道、入局时点以及资金实力都对新业务成败起到关键作用。

报告摘要

线上零售行业迅猛发展，实体零售向数字化转型。在整体消费动力维持稳定的情况下，线上零售一路高歌猛进，由服装、家电品类逐步渗透到护理用品、餐饮、生鲜品类，对实体零售企业造成一定冲击。传统零售企业纷纷开始布局线上业务，谋求更好发展。大润发、步步高、苏宁易购等选择了B2C电商赛道，多点联手物美主打超市到家平台模式，银泰、天虹、大商等百货企业则专攻百货线上数字化。

选准赛道事半功倍。不同电商赛道的盈利难度各有差异，选对赛道有助于减小初期探索的消耗。快消品自营电商盈利难度高，家电电商前景被看好，超市到家平台有盈利空间，百货线上数字化则仍待突破。赛道的选择也和企业自身业务的协同性相关，考验管理层的战略眼光和对未来行业发展趋势的精准把握。

入局时点影响未来发展。一方面，先入局的企业在流量成本上更有优势，但入局时点也不能过于超前，早期教育用户需要比较大的投入，和基础设施变化也需要产生配套。另一方面，电商行业的马太效应更为突出，早些做大的企业优势明显，一旦行业头部格局形成，后入者很难再分一杯羹，因此入局时点的把握非常有难度。

电商业务消耗资本大，资金雄厚与否决定长期发展的命运。流量、基础设施建设等投入成本大。初期随着收入扩大，亏损会持续积累。电商业务发展需要强大资本的支持，才能实现长期攻坚。

风险提示：行业盈利模式长期难以跑通，短期业绩压力影响新业务拓展。

报告正文

一、传统零售企业线上化进程：电商冲击，谋新求变

（一）电商快速崛起，线下零售业绩承压

消费动力维持稳定，网上零售增速快。近年来整体上社会消费品零售总额的增速保持平稳，缓慢下行，增速中枢稳定在9%-10%，消费动力仍在。然而，2010年左右，电商快速崛起，增速在50%左右，线下零售额增速承压，50家/百家大型零售企业（均为线下零售）增速从2011-2012年20%左右急剧下滑至2014年开始0%左右，电商企业对线下零售冲击明显。经过多年发展，电商已经由最初的3C家电、服饰，逐步渗透到个人护理、家庭护理、包装食品、生鲜等各个品类。越来越多的传统零售商面临着市场份额被电商瓜分的风险。

（二）传统零售商纷纷发展线上业务

面对电商企业的冲击，多家实体零售头部企业开始谋新求变，积极拥抱线上，依托自身积累的供应链和品牌等能力，转型电商渠道。2013年左右兴起的传统零售商转型电商渠道的浪潮中，各个企业选择了不同的电商业务发展路线。比如，大润发、步步高、苏宁等企业由于自身把控货品，选择了B2C直营电商的模式，多点主打超市到家平台模式，银泰、天虹、大商等百货企业则主攻线上数字化。下面就分模式介绍一下最典型的传统零售商进军线上业务的案例。

1、B2C电商：快消型困难重重，家电3C看见曙光

部分超市、家电连锁等自营型为主的线下实体企业，在供应链、品牌方面有一定优势积累，尝试通过自营B2C的形式发展电商业务，经过多年探索，快消品品类由于单价较低、品类分散等原因，B2C模式盈利有一定难度，家电3C类发展势头相对更好。

（1）大润发飞牛网

大润发进军电商的标志是2014年飞牛网正式上线，彼时快消品自营电商正处于风口，天猫超市和1号店发展得如火如荼。大润发当时作为线下超市的霸主（市占率第一），具备快消品供应链的优势，大润发董事长黄明端亲自负责电商渠道的拓展，成立飞牛网，入局快消品自营赛道。但在实际运营中，这个模式盈利仍然存在一定问题，外加大润发在入局时点上较1号店、天猫超市更晚，在用户心智占领方面处于劣势，营销引流成本较高。从公司年报来看，飞牛网上线3年来投入超10亿元，累计亏损超过4亿元。意识到传统B2C电商业务发展遇到瓶颈，大润发开始向O2O转型。2017年，其参照盒马模式，推出了极速达业务，依托门店资源优化物流链路，有效降低配送成本并提升顾客体验，同时推出B2B业务面向门店周边杂货店、食堂、KTV等。随着2017年12月被阿里入股，大润发进一步强化O2O业务，2018年3月开始推出淘鲜达业务，借助阿里系流量入口和末端配送资源发展即时到家服务，早期飞牛网的经验和人才也对淘鲜达的发展起到了很好的帮助。初期的飞牛商城业务则在2018年1月正式关闭。

（2）步步高云猴

云猴是步步高集团旗下的网上购物平台，为用户提供生鲜、日用、百货等一站式购物体验。初上线时，云猴定位于O2O生活平台，服务本地人口。2015年时跨境电商成为风口，云猴随之调整战略做跨境电商业务，但是与网易考拉、天猫国际相比起步较晚，在品牌塑造及全球供应链建设方面也没有明显优势。后来因为海外购税收调整等因素使跨境电商业务整体行业竞争力进一步下降，云猴全球购发展空间受限，最终在2017年12月31日关停。

（3）苏宁易购

京东的出现对于传统家电3C的苏宁国美两强争霸竞争格局造成冲击，为了与京东抗衡，早在2009年，苏宁就进行着互联网转型的初步探索，成立了以家电经营为主的苏宁易购平台。此后，苏宁在电商经营领域里不断尝试。2013年苏宁线上平台引入第三方商家，依托流量更好变现。2014年开创818周年庆，推动购物节式消费热潮。苏宁2015年又和阿里交叉持股，联手对抗京东，不仅获得了天猫一级入口的流量支持，还与天猫在供应链采购及数据资源方面加强协同。2017年紧跟社交电商风口正式以独立APP形式上线“苏宁拼购”，2018年前三季度，苏宁线上平台GMV达1380亿元，同比增长70.89%。

2、超市到家平台：找准赛道，先发制人

多点Dmall于2015年4月成立，其初期在物美内部孵化，通过深度研究与实践，成功塑造了“多点＋”模式，推出多点秒付、自由购等功能，成长为一家线上线下结合一体化全渠道新零售平台。“多点＋”模式成熟之后开始向外输出，在供应链、仓储、商品、会员、物流等零售流通全环节对新百、中百、步步高等大型商超进行深度数字化赋能，2018年11月多点APP月活用户超1000万，居生鲜电商类目之首。

3、百货线上数字化：轻模式运营，增强用户链接

百货企业由于一般不直接把控商品，因此其线上化进程更多体现在用户的数字化链接，这种模式相对自营电商投入较小，成本不高，也确实有效的增强用户粘性，银泰、天虹、大商等企业在这方面布局相对领先。

（1）银泰

当2013年左右百货行业出现下行趋势时，银泰就开始同阿里合作，谋求数字化转型，将淘品牌和喵街APP引进银泰门店。2014年阿里入股银泰，双方深入数字化合作。随后阿里从参股转为控股，2017年进一步私有化，银泰作为阿里的线下百货新零售试验点，一方面，陆续推出以西选、西有、集货为代表的O2O跨境精品店，以及生活美学馆、InJunior为代表的集合店，促进线上线下业务整合和新业态尝试。另一方面，双方也加速推进会员数字化及商品数字化，2017年7月银泰同阿里系会员实现打通。截止2018年9月，银泰58%的商品实现数字化。

（2）天虹

天虹在数字化方面布局较早，基于消费者对便捷性的需求，天虹在2013年与微信支付合作打造了天虹应用平台，通过微信公众号实现个性化信息订阅、会员系统无缝对接、一对一互动等。随着移动互联网的发展，“虹领巾”APP于2015年推出，提供优惠券、停车等多项配套服务。2018年，天虹微信小程序上线，进一步简化了线上平台的使用门槛，提供快速买单、智慧停车等功能。此外，天虹在门店的电商化、商品的数字化、供应链的数字化方面也在积极尝试。其推行了产地直发的预售模式，做到售前售中售后全供应链数字化布局。截止2018上半年，虹领巾会员数超过750万，微信粉丝606万，微信小程序会员37万。

（3）大商

为了实现传统百货零售体系与互联网体系的融合，大商旗下的天狗网于2014年正式运营。其初期主要是将部分线下门店的交易、会员、商品延伸至线上，为百货提供多个触达消费者的渠道，并通过线上数据了解顾客需求。2015年天狗网开始主力发展O2O业务，为实体店消费者提供快速提货、电子结账等增值服务。天狗网被打造成了大商线下百货的手机客户端，现在仍处于探索阶段，其2017年日均浏览量达到194.79万次。

二、赛道、禀赋、资本决定线上化成败

（一）选好赛道，事半功倍

1、快消品线上自营模式盈利承压

目前为止，以天猫超市、1号店为代表的快消品线上自营店盈利仍然承压。该模式盈利难度高的主要原因有二，一是客单价相对较低，价格透明，履单成本和引流费用高。快消品价格相对较低，价格透明，毛利率不高，且成本情况依赖规模效应，作为高频流量入口天猫超市、京东超市等重视程度较高，竞争格局进一步拉低盈利水平。二是快消品品类分散，初期长尾货品经营压力大，库存、分拣不易。大润发旗下的飞牛网上在上线初期2014年就设有近15万SKU，而大润发门店通常有3万左右SKU，飞牛网追求商品丰富度的选品模式一定程度上增大了品类管理难度。相比之下，精选商品可能是更合理的经营方案。

从市场竞争者的表现来看，快消品线上自营模式很难真正做大。2016年，1号店被京东收购后，天猫超市、1号店之间关于“线上第一商超”的竞争态势愈发激烈，纷纷采取烧钱策略，以大量补贴占领用户心智。大润发由于上市公司财务压力等原因在这方面则不敢有太大投入，在和巨头的对决中在资本层面居于下风。面对高履单成本及引流费用，该模式想要盈利有一定挑战。1号店和天猫超市后续的发展表现也说明了这一点。据易观数据，截止2017年8月，1号店APP的行业渗透率逐步下降至0.58%，天猫超市发展势头也不如之前强劲。

2、产品结构优化，家电电商成功有望

家电电商的天然优势在于家电产品价格高，每单的利润金额较大，履单成本及引流费用造成的压力较小。而且，家电产品标准化高，消费者从电商和实体店购买到的产品不会出现太大偏差。当线上线下提供的产品及服务一致时，电商购买的优惠性及便利性极易吸引消费者选择线上消费。近年来，家电网购的市场需求也不断扩大。一方面，受益于消费升级，线上销售的家电产品结构进一步高端化，客单价高的高端产品销售额日益增长。根据《2018上半年中国家电网购分析报告》，2018上半年客单价超过3000元的产品销售额占比为37%，同比增长7%。戴森吸尘器、干衣机、美容仪等一些功能高端或符合细分需求的产品购买量增多，品质消费受到热捧。

另一方面，农村增量市场的开拓也为家电电商带来新的收益增长点。2017年全国农村网络零售额同比增长39%，实现1.24万亿元，其中家电品类贡献突出。引人注目的是，在京东双十一、“618”购物节家电销售中，农村销售占比达到30%以上，且维持增长态势。凭借家电3C的原始流量，多品类拓展和第三方平台的变现，京东集团2017年开始盈利，全年实现净利润50亿元。

3、平台型超市O2O模式有盈利空间

作为平台型超市到家的代表，多点DMALL每月月活数量增长强劲。多点发展的契机来源于线下商超开发线上业务的需求，主要希望解决一些传统超市企业发展到家业务的痛点。大部分传统零售商并没有发展电商业务的经验，如果贸然进入电商领域，容易出现两大问题：一，在人力和设备上投入过大，导致入不敷出；二，门店运营同电商业务协调不当且缺乏相关经验，造成经营失衡。因此，多点利用研发的仓配售一体化的电商体系、多点自由购APP等技术，实现数字化赋能线下商超，有效解决了结账效率低、人员配置及店铺成本高、销售半径受限、用户缺乏粘性等传统商超行业的痛点。

我们认为该赛道有盈利空间。以多点为例，首先，多点的收入来源主要为：通过提供配送到家服务和扫码自由购服务，按销售流水的一定比例向商家收取的费用；以及多点APP线上流量和数据的变现。考虑到多点合作商超的规模及持续增长的月活，这些收入还是比较可观的。其次，多点拥有两百多人的技术研发团队，不断更新迭代数字化系统，打造强势壁垒。技术成型之后，多点同商超的合作模式拥有低成本复制的可能性，伴随合作超市数量增多，规模效益将凸显。再者，各超市到家平台目前的渗透率较低，与外卖行业类似，在5%-10%左右，中国商超及连锁便利店业态体量庞大，存量及增量改造空间巨大。

目前平台型超市到家行业的竞争格局是：头部企业集中。主要分为两种平台模式，其中，淘鲜达和多点为深度型平台，京东到家、饿了么、美团为流量型平台。前者专攻技术，通过改造供应链、数字营销、移动支付对地方龙头超市深度赋能。后者主打流量优势，为各大小零售商提供销售平台及配送服务。因为这两种模式的特点和赋能效果不同，部分传统零售商选择同时接入，例如步步高、人人乐都选择了与京东到家和多点开展合作。目前两种模式已经出现相互靠拢的趋势：多点在加码与大型商超的合作的同时，开始布局物美便利店等小B商超；而京东到家、美团、饿了么等流量型平台也对合作的传统商超开始新零售改造和进一步赋能。未来两种模式可能进一步整合。

4、百货线上数字化仍待突破

百货企业对线上业务的探索模式分为对会员、商品、场景等实施数字化改造，这也与“人、货、场”零售三要素相对应。但是，百货体系的联营模式和非标品经营都是实现商品数字化不小的障碍。因此，大多数百货的数字化改造主要围绕“人、场”进行，发挥的作用偏辅助，实现营销效率提升及配套服务优化，对核心商品端的影响相对较小。

首先，百货商品的数字化仍面临挑战。商品数字化使得用户可以通过手机下单商品，打破了传统百货营业时间固定的局限性，同时，也助力品牌方通过数字化手段管理商品供应链，提升运营效率。银泰集团作为最早的新零售开拓者之一，截止2018年9月，也只有58%的商品完成数字化。但商品数字化对收益提升的效果也最为明显，2018上半年银泰百货同店销售额增长18%，实现十年内最高增速。

其次，会员数字化可以赋予会员更精准的身份识别，对营销效率的提升效果明显。早在2013年，天虹百货与微信联手打造天虹微信服务号，在微信后台建立社交化CRM系统，对会员进行精准化标签管理，做个性化推送营销。2017年，百货会员数字化的改造获得新突破，银泰百货在阿里云赋能下，将银泰会员与阿里会员打通，实现了会员的“可识别、可触达、可分析、可运营”。银泰能识别三公里内用户，并赋予用户不同标签，通过对商品偏好人群及不同消费者特点的分析，为用户匹配合适的商品或活动，吸引他们来线下门店。2017年88会员节，6家银泰门店联手天猫，首次尝试线上线下会员融合的营销方式，当天客流量增长约50%，销售额同比增长77%。

（二）入局时点影响未来发展

一般，先入局的企业在流量成本上更有优势，但入局时点也不能过于超前，需和客户需求相符且与基础设施配套。早在2010年就有超市到家业务兴起，但受限于移动互联网和定位服务尚未普及，邻味网、淘常州等超市到家业务初创者们没有在客单价、单量、成本之间找到平衡点来获取盈利，使得经营无法持续。直到2015年，人们使用网上超市的习惯成型，互联网定位、物流体系逐步完善之后，超市到家业务开始蓬勃发展，这一年，多点、京东到家、饿了么及美团等纷纷推出超市到家业务，它们快速扩张，吸纳流量，成长为该领域的头部平台。

早期布局的企业优势明显，后入者发展较难。电商行业的马太效应比传统行业更突出，偏向赢者通吃，市场份额集中于排名靠前的企业。一方面，电商具有无边界的特性，服务半径有无限延伸的潜能。另一方面，处于信息量丰富的时代，人们往往只能记住最具有代表性的几家企业。一旦行业内头部格局形成，后入者就很难再分一杯羹。对于企业而言，认清竞争格局和自身禀赋，寻找可实现的差异化经营路径，进而成长为该领域的头部企业，对日后发展大有裨益。

背靠流量入口的企业获客成本更低，新业务的发展阻碍更小。阿里京东的月度活跃用户数量庞大，这些平台连接着以亿计的消费者。倘若传统零售商能同流量平台合作，获得平台的一级或二级入口，通过它们的引流，传统零售商可以大大减少营销费用，以投入少见效快的方式，迅速打开线上市场。

（三）制定与企业禀赋契合的发展策略至关重要

如果新开发的线上业务与已有的线下业务有协同性，就能达到“1+1>2”的效果。步步高选取跨境电商作为突破口，和自身主业协同性相对较小。反观天虹百货，开发虹领巾APP为顾客提供一系列增值服务，使线上业务与线下业务相辅相成，将电商板块的效益最大化。

要想在同质化经营中脱颖而出，强化自身优势来打造壁垒是见效更快的方法。多点的核心优势在于技术，其深耕技术研发，与物美深度合作跑通盈利模型后，新升级的“多点＋”模式可复制性高且易推广，帮助多点达成同中百、步步高等多家区域龙头商超的合作，迅速拓展了北京以外的市场。苏宁易购拥有多年线下家电专营店的经验，使其备受家电产品消费者信任，成为很多顾客的购物首选。而苏宁发力线上家电3C专营的业务，凭借其品牌影响力继续在线上收获更多消费者。值得关注的是，对线下零售企业而言，门店本身就是天然的流量入口。相对线上获客成本，线下获客成本正在降低。大润发转型O2O业务后，收益明显改善，亏损减小。门店网络的优势助其快速实现“门店3公里内配送1小时达”的服务目标，及时周到的服务也获得用户青睐。

（四）电商业务消耗资本大，考验资本实力

1.线上获客成本走高

线上流量红利越来越少，获客成本也在提高。由近三年京东阿里两巨头新获客成本的变化可以看出，从2015年获客成本一百余元一人到如今动辄三百余元一人，电商行业的获客愈来愈难。常见的获客渠道一般包括搜索引擎对关键字的竞价排名、推广广告的投放、促销活动、新用户红包、会员活动等。竞争对手众多、用户粘性下降广告平台飙升价格都是获客成本走高的原因。

2.基础设施需要大量资金

近年来零售领域的五大基础设施：流量、物流、支付、物业、技术都有突破，推动本轮新零售浪潮发展。但与此同时，这些仓储物流建设需要消耗大量人力物力。初始投入资金巨大，要依靠强大的资金供应链才能维持。

物流是传统电商的核心壁垒。传统电商模式下，物流体验可以作为企业的核心壁垒，物流成本相对较高，对于新兴玩家来说，如何有效地降低物流成本是一个重要的问题。各巨头电商都计划在未来继续加大物流方面的投入，巩固核心优势。

3.初期亏损随着规模成长而扩大，需要强大资本的支持

虽然飞牛网不断转型，但是因为入局时间较晚，在线上流量端没有明显优势，其发展的几年中业绩一直面临一定压力。

变革即意味着风险以及大成本投入。新业务的早期探索必然面临着一定的试错成本和风险，阿里陆续布局的云计算、菜鸟、盒马等业务都承担着较长时间的早期亏损，大型电商企业资本相对雄厚，在新业务探索方面有一定优势。对于本身盈利能力相对有限的实体零售企业来说，新业务探索带来一定业绩压力，在新业务长期盈利情况不太明朗的情况下不得不迫于股东和投资者等压力出表和关停。（来源：招商证劵 文/宁浮洁、王凌霄 编选：电子商务研究中心）