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当前位置:首页 > > 物流快递 > 【物流研究】库存管理要素伸展全析

【物流研究】库存管理要素伸展全析

http://www.100ec.cn  2018年03月01日07:47   人才招聘

  (电子商务研究中心讯)影响制造业库存有哪些关键性的因素?这些因素之间的相互关系是什么?

  一、仓库

  仓库管理是库存管理的基石,是基础。

  做企业的最终目标是为了盈利,而盈利是依靠日常点点滴滴的细致工作打下的基础来实现的。所谓不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海。

  如果说5S是改善的基础,那么仓库管理就是库存管理和改善的基石。

  仓库储存的货物就是企业的资产,仓库最主要的职责就是控制好货物的入库和出库,保管好货物的数量和品质,保证企业的资产不会有损失。

  仓库管理如果混乱无序,那么这个企业的管理上也是存在很严重的问题的,库存管理更是无从谈起。

  混乱仓库的现场,必然会导致库存数据的不准确。错误的库存数据,无法为库存管理和改善提供任何有力的支撑。

  仓库管理五个要点:

  1.人员管理:有明确的组织结构和岗位职责,建立考核和培训机制,特殊工作岗位需要有上岗证,比如叉车驾驶。

  2.仓库设备管理:做好日常管理和定期维护。

  3.仓库管理信息系统:信息化管理将大幅提高仓库管理的准确性和效率。

  4.仓库流程:所有的仓库业务活动都有相应的作业流程来控制。定期回顾这些流程,分析流程与实际操作过程中,是否存在不合理的地方。如果有,则进行相关流程的优化。

  5.仓库环境和布局:5S是基础中的基础,合理的布局保证了仓库运营的效率。

  只有做好了最基础的仓库管理,保证了系统中的库存数据和实物是一致的,企业才有可能进一步地来推行库存控制与优化。

  二、销售

  销售对应的是客户需求。需求信息由上游的终端消费者向下游的原材料供应商逐级传递,可以说销售是库存管理的源头。销售对于库存的影响有几个方面,其中最主要的是客户需求的波动性和不确定性。

  1.波动性

  关于需求波动的影响,最著名的就是牛鞭效应了。

  需求信息在传递的过程中被逐级放大,完全或部分地背离了终端客户的实际需求。

  牛鞭效应会对企业的经营造成很多的影响,其中最主要的问题就是库存高企、运营成本上升和现金流紧张。

  如果要消除牛鞭效应,最好的办法就是从其源头,也就是需求侧来想办法。

  事实上,终端消费者的购买习惯和消费模式是很难预测的。

  在宝洁(Procter & Gamble)和沃尔玛超市(Wal-Mart)联手合作的一个婴儿尿片的VMI项目中,工作人员发现在同一个地区,婴儿数量较为稳定的前提下,尿片的销售数量仍然存在很大的波动性。从消费者到原料供应商,层层渠道流转下来,这个偏差就被放大了。

  牛鞭效应告诉我们,需求波动的振幅,是随着牛鞭的甩动,从源头的客户向终点的供应商逐级放大了。

  需求波动的幅度是由这个牛鞭的长度决定的,鞭子的长度越长,会造成的波动越大。

  如果可以把牛鞭的长度缩短,就能够有效地缓解需求波动。那就是说,我们要尽量把流通渠道之间的距离拉近,这个距离不是彼此之间物理上距离,而是供应链环节之间的距离。

  对于供应一方来讲,最理想的订单交付模式是客户给的交货期Lead time足够长,可以拿到订单以后再开始购买原料、安排生产。

  可惜的是,很多的客户往往给出交货期都很短,供应商必须根据预测来进行备货,否则根本做不到按照交期出货。

  消费者购买的随机性和漫长的订单交货过程,多种因素相互叠加影响,造成了需求的波动性,也最终影响了企业的库存。

  2.不确定性

  企业有时候需要对于市场行情进行判断,预测未来市场需求的走势,抢占市场的先机。可是市场的不确定性是内在的,没有人可以百分之百地准确把握将来市场的趋势。

  我以前服务过的公司就遇到过这样子的一件事情。千禧年的时候,我还在一家知名的移动通讯设备公司。当时公司销售部对于中国第三代移动通信技术的发展方向上,出现了预测的失误。

  我们现在使用的基本都是4G网络了,在2000年的时候,国内还在普及2G网络。与此同时,在国际上对于第三代移动通信(3G)的技术标准也在进行一场争论。

  由于2G网络在各个国家之间的技术标准不统一,造成了全球漫游的困难,比如在中国可以用的手机,到了日本就不能用了。

  国际电信联盟在3G的技术发展中提出三大主流国际标准:WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最终,中国选择了TD-SCDMA标准。

  可是在国家标准出台以前,我们公司的销售却是预测中国将使用其他的标准,并且从欧洲进口了几批通讯设备,准备在竞争对手之前占领市场。

  但是,随着国家标准的最终尘埃落定,我们之前采购的这些设备就瞬间变成了呆滞库存。

  这几批货物放在仓库里吃了几年的灰以后,最后不得不低价处理掉了,公司账面上白白的损失了一大笔钱。

  三、计划

  计划是库存管理的核心,库存是计划执行的结果。

  在主计划中,至少包含了以下这些元素:

  1.时间维度:以天或者周为单位。

  2.需求预测:未来一段时间内的客户总需求的预估。

  3.客户订单:客户实际的需求,订单具有合同约束力,买卖双方必须遵守并履行。

  4.生产计划:每天或者每周计划生产的产品。

  5.原料供应:有充足的原料来保障生产计划的执行。

  6.生产能力:机器设备人力资源,这些都可以理解为产能。

  如果主计划没有充分地考虑以上的这些因素,就会导致库存出现二个结果,一是库存过多,第二是缺料。

  制造业工厂在履行订单,进行生产的时候可能会遇到一些产能瓶颈,这些约束条件极其考验主计划的调教能力。

  我们需要有足有的资源来满足所有客户的需求。如果不考虑约束条件,制定出生产计划肯定是无法实现的。

  有时候企业会接到超过其生产能力的客户订单,销售部为了完成业绩一般不会去拒绝客户的订单,但是这会给后续的订单交付带来很大的操作难度。

  为了完成这些超越产能的任务,在制定生产计划的时候,往往会做出一些不切实际的安排。

  由于生产过程的瓶颈约束,使得正常生产计划被扰乱,哪家客户要货催的急,就生产哪家的产品。

  最终的结果就是需要的原料没有了,但是用不上的还有很多,这种离奇的现象都是因为做主计划的时候,没有充分考虑产能的约束造成的。

  四、生产

  生产是制造业工厂里直接为客户创造价值的部门,我们习惯称之为“老大哥”,所有其他的职能都是为了生产配套存在的,包括供应链

  虽然生产部门很重要,但是在现代化的制造企业里,生产必须服从供应链制定的主计划。

  而主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS),就是生产和供应链部门之间的一份合同契约。

  合同的英文单词是Contract,而它更古老的用法是Indenture。

  契约精神是西方商业文明的基础,也是西方文明社会中的一个主流精神,其本质上就是一种诚信精神。

  契约精神中最重要的一点就是,一旦交易的双方签订了合同,缔约方必须遵守契约,履行其责任义务,完成契约内容。

  那么生产和供应链之间的契约内容又是什么呢?又是如何通过主生产计划MPS来实现的呢?

  简单来说,生产和供应链之间的契约就是供应链保证提供生产所需的原材料,而生产承诺每周的产出量。

  具体的形式是由供应链来主导MPS会议,并和生产一起确认每周的生产计划。通过一来一回的确认,最后达成一致意见的MPS,就是供应链和生产部门的契约。

  生产严格根据MPS的计划执行,就可以最大可能地避免了过量生产。

  供应链根据MPS的结果,来计算出物料需求计划MRP,再把MRP转化为采购订单计划。通过物料计划员下达采购订单,跟踪货物到仓库,以此来保障生产有足够的原材料可以执行既定的任务。

  需要注意的是,只要有一方没有履行契约,MPS就无法按照计划完成。

  如果原材料没有到位,生产就会面临缺料而停止生产。为了保证设备利用率,同时不让工人无事可做,生产不得不改变计划,去做一些非计划内的产品。

  如果新的计划中的产品不是在MPS中的,那么就会出现过量生产的情况。做出来的产品暂时卖不掉,只能放在仓库里变成额外的库存。

  同时,生产又可能过量消耗了某种原材料,使得库存配套率下降了,仓库里配不齐足够数量的原材料用于生产。

  由缺料造成的过量生产,由过量生产又引起新的缺料,久而久之,形成了一个恶性循坏。到底是谁的责任也很难说清楚了,变成了一场永远也扯不完的皮。

  同样的,生产如果随意改变计划,也会对原材料到货造成极大的干扰。

  我以前就碰到过由生产主管直接向供应商要货的乱象。

  生产主管凭借着自己和供应商老板关系很熟,看到仓库里缺少原材料,也不管后续的到货计划,就直接跳过采购订单流程而让供应商送货。

  供应商在没有合同保障的情况下,依靠着熟人之间的口头承诺,也同意送货了。

  仓库收货人员在没有到货通知书的情况下,也竟然把货给收进来了。真可谓是咄咄怪事!

  对于生产的来说,对于库存的影响主要有这几个方面:

  1.执行主生产计划MPS。

  2.完成销售订单。

  3.在制品(Work in Process)库存,这个考核的指标应该要放在生产部而不是供应链。

  五、采购

  采购对于原材料库存有着很大的影响。采购对应的是供应商交货,其中最主要的因素有这二个。

  1.交货期

  交货期包括了送货频率和前置时间Lead time。对于采购的一方来说,供应商送货频率越高,前置时间越短,那么原材料库存就会越少。

  这个是怎么算出来的呢?让我们用固定订货周期模式来说明。

  这种模式是特点是订货间隔期的时间是固定的,物料计划员在固定的时间点来检查核对未来需求和库存情况,根据前置时间,来创建新的采购订单。

  订货的间隔期可以是一天、一周、甚至是一个月。每次订货的数量是变动的,除非客户的需求和生产排程非常稳定

  固定周期模式首先要设定一个最大库存量,计算公式如下:

  最大的库存量=(二次订货间隔天数+前置时间)X平均每天的需求用量+安全库存

  而每次需要订货的数量是在最大库存量的基础上,减去库存和在途数量,公式如下:

  订货数量=(二次订货间隔天数+前置时间)X平均每天的需求用量+安全库存(库存数量+在途数量)

  让我们举一个例子:

  二次订货间隔天数是7天,前置时间是28天,平均每天的需求量是20,安全库存200,当前库存数量是150,还有50的在途数量。那么我们需要的最大的库存数量就等于:

  最大库存量=(7 + 28)X 20 + 200 = 900

  本次需要下订单的数量= 900 -(150 + 50)= 700

  从上面的计算公式中可以看出,二次订货间隔天数(送货频率)和前置时间(Lead time)对最大库存量的影响很大。

  采购在和供应商签合同的时候,如果可以把这2个供货条款谈下来,那么就可以为公司省下一笔可观的库存成本。

  2.付款期

  付款期虽然不是直接影响库存,但是会影响公司的现金循环周期。在我之前的一篇文章中曾经提到过,现金循环周期=应收账款天数+库存天数应付账款天数。

  现金循环周期是公司财务健康的重要指标,现金循环的越是快,说明公司经营情况越是健康。

  循环周期要变短,就意味着我们要缩短应收天数和降低库存天数,同时还要增加应付天数。

  要做到这一点,需要采购积极和供应商进行沟通协商,在不增加成本的前提下,优化库存。

  六、退货

  退货是属于逆向物流,Reverse Logistics。退货品也是公司库存的一部分,而且是很容易被忽视的。

  对于企业来说,退货主要分为二种,第一种是从客户收到的各种原因的退货,比如质量问题、包装损坏、产品错发、标签错误等等。第二种是原材料的问题,需要退还给供应商。

  退货品不等于报废品,通过一系列的挑选和检验后,一部分的原料或成品还是可以继续使用或者出售的。对于无法使用的部分,最后的处置方式才是报废。

  在汽车零部件制造企业里,客户退货一直是一个令人头疼的问题。

  当质量部或者物流部听到客户反映说,有一批货因为质量不合格或是包装损坏,要进行退货。

  相关员工的第一反应往往是不太好的,因为会有很多额外的,不会产生任何效益的工作需要去做,比如要回复客户报告,需要重新补货并确保客户不会断线,甚至是客户的客户不能断线。

  碰到强势的客户,还可能请公司部门经理甚至管理层去汇报工作。总之,不合格产品还没有被退货的时候,供应商已经要做很多的工作来补救。

  所以在企业里处理退货是一个吃力不讨好的工作,很少有人会主动申请去做。

  管理层不重视,员工不积极,退货品是一个容易被人遗忘的角落,而这些有待再利用的库存则成为了隐形的成本。

  对于汽车零部件制造和销售企业来说,快速地处理客户退货非常重要:

  1.检验挑选出可以重新使用的零件,减少损失。

  2.提高退货效率,增加满意度和忠诚度。

  3.通过与客户有效沟通,减少了退货率,阻止虚假和非保质期退货。(来源:物流沙龙 文/卓弘毅;编选:电子商务研究中心)



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