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当前位置:首页 > > B2B研究 > 浅析:做区域共同配送的B2B经销商如何实现盈利?

浅析:做区域共同配送的B2B经销商如何实现盈利?

http://www.100ec.cn  2017年12月07日09:33  中国电子商务研究中心 人才招聘 产品服务

  (中国电子商务研究中心讯)经过2014-2017近四年多的市场教育,几乎稍微有点规模的经销商似乎都已经开始觉醒,觉得必须要拥抱互联网,结合互联网,给自己的生意升级。

  而做为区域经销商,在单个能力有限的情况下,合纵连横,做统仓共配的城配物流,是公认的经销商转型的最好的方式,所以,你会看到国内大部分的城市,都陆续崛起了基于快消品的统仓共配的城市配送商。

  统仓共配这件事情想象空间很大,但是做起来却发现问题和困难都特别多,很多经销商做了统仓统配之后,才发现统仓统配由于业务模式单一,财务回报周期太长,而且营收天花板非常明显,在没有大规模流量之前,盈利能力不够。投入和产出根本不成正比。而想进一步拓展业务,更是困难重重。盈利遥遥无期,仿佛跳进了一个火坑里。

  当然,可以肯定的是,统仓共配的社会价值和商业价值毋庸置疑。但是,在运营层面上,这些创业者需要考考考虑清楚,这件事要如何做,才能够实现稳定的收益。

  今天笔者就和各位经销商讨论一下,基于经销商做统仓共配后,如何实现业务的进一步拓展的问题。

  一、先来谈谈经销商统仓共配的问题:

  1、股权问题

  由于大多数的经销商自身的交易规模有限,为了能够让项目启动的时候有比较大的打底流量,大多都考虑联合经营的模式,几个经销商合伙,共同出资来做这个项目。笔者见过很多地方的经销商,因为人心不齐,各怀鬼胎,而导致项目胎死腹中。还有一些勉强的初步达成协议,但是在股权上,大多都是彼此制衡,在商量事情的时候,都搞的彼此心力憔悴。

  2、货不好进仓,进仓不好共配

  经销商做统仓共配在业务开展上,遇到的第一个难题,就是客户不进仓。一来是本地的大商,大多都有了自己的仓库;二来是经销商搬一次仓,投入不小。万一这个项目没有做多久,就停掉了,再搬太费事;三来怕自己的数据泄露,怕工商局查税,四来竞争对手是股东之一,自己心存戒备等等。

  不管用什么办法把货进了仓,创业者一般就会遇到第二个问题,特别是业务在北方,还涉及一定乡镇市场的区域,做共同配送,会出现一系列的问题。

  比如销量下滑,业务员抵触(人车分离导致业务员丢失大部分灰色收入),终端服务出现一系列问题(理货,市场竞争,个性化服务,退换货流程等等),品牌商反对,交付出现各种漏洞等等。迫于多方压力,导致货主在改配的时候异常艰难,很多货主因为困难望而却步。

  这些问题并非不能够解决,而且也是整个业务链条上最容易做到的,还不是最难的,因为毕竟仓储物流。对于经销商来说,最大的问题还是成本压力,特别是啤酒饮料类的商品,如果第三方的仓储物流真能够以比较低的成本实现服务,大部分经销商还是能够接受的。

  3、当能共配,却发现盈利能力不够

  当仓配都实现了稳定的业务流量,很多经销商开始考虑导入B2B平台,帮经销商做订单服务,自己抽取交易佣金,这个时候你就会发现,这个平台,仅仅是一个线上的电话本,流量根本上不来,背后的原因就多种多样了。商品价格不合适,经销商的业务员正常在市场上跑,货主一年几次的订货会早已锁定了小店老板长期的订货订单等等。

  既然撮合不行,那就做自营,这更是尴尬,因为这会和现有的经销商交付渠道冲突,小品牌还好,有稳定服务体系的大经销商,根本不愿意把货给到你,给你的价格,利润也少的可怜,大多数平台这个时候,考虑流量上来就好了,所以,自己贴钱亏本,也得做。

  这看上去,仿佛就是一个死胡同。让想通过统仓共配切入到快消品B2B的创业者觉得做也不是,不做也不是,卡的很难受。

  二、分析

  上面提到的问题,本质上,都是在业务模式的顶层设计上有一些问题,创业者最初的想法都是在统仓共配实现之后,做B2B(抽佣金或者切交易),最后控店(翻牌或者自营便利店),再做供应链金融。对于B2B来说,业务链的终局是没有问题的,可是如果真按照这个步骤去做,面对存量漫长的升级过程,会拖死所有的创业者。

  在业务口上,创业者必须找到切入点,需要在业务口上快速的拓展起来。统仓共配由于业务模式单一,财务回报周期太长,在没有大规模流量之前,盈利能力是不够的,投入和产出根本不成正比。很多仓单质押,供应链金融等内容,在短期内,都很难实现,所以,只能通过横向的业务组合才能实现营收增长。

  但是业务模式的组合里面,蕴含着太多的陷阱和冲突,如第三方仓储物流+交易型B2B的天然冲突、交易型B2B业务和松散加盟的品类陷阱、第三方仓储物流+订单模式的分润冲突等等。这些冲突背后都是因为业务的底层逻辑前后不统一造成的。

  那底层逻辑是什么?

  做服务,就不能切交易,做交易,就不能做服务。

  这段话有点抽象,简单解释一下:后端做服务(第三方仓储),前端就不能做切交易(自营B2B),后端切交易(做自营B2B),前端就不能做服务(松散加盟),再进一步:

  1、做区域自营型B2B,商品组织能力有限,很难满足松散加盟的小店长尾商品和差异化销售的需求。深圳星利源曾经做过一个调研,在深圳统计了500家夫妻小店,SKU数就达到了惊人的两万多种,这种大长尾的需求,自营型的B2B是根本不可能满足小店个性化经营品类需求的。

  2、自营型B2B天然与第三方仓储物流冲突,一旦切了自营型B2B,就意味着服务方切断了小店和货主之间的关系,那么货主就不敢把货交给平台来配送。

  3、撮合型订单+第三方仓储物流,收取交易抽佣,这种模式理论上来说是最可行的,但是仍然不可避免的和经销的业务员的订单冲突。

  也许会有人说,我做混合型B2B,头部商品自营,长尾商品撮合,我觉得这个OK,但是这样的前提是,你的仓不是第三方仓储,而是一个纯粹的B2B平台。

  那么,经销商要如何设计业务模式,才能有效的实现B2B良性的发展?

  中国市场实在是太大,高线市场与低线市场差异,地区与地区之间的差异,资源结构上的差异,地理上差异,创业者心智的差异,笔者很难用一种模式告诉别人要如何做,今天笔者只提出一些基本的建议,和一些尝试性的手段,希望创业者能够有所借鉴。

  一,统仓共配上,建议尽量以第三方形式来运营,经销商如果是股东的,尽量不要出面。

  二、区域有条件的经销商,最好是抱一条“大腿”,在本地找到比较大的,而且是对统仓共配的供应链比较感兴趣的集团企业来当大股东。这样在形象背书上,要比几个经销商当股东,对当地商贸圈的影响力要大的多。

  三、业务模式上,前后一定要统一,统仓共配本身就是做第三方物流服务,所以,其他业务延伸上,不能自营,也要做服务。

  四、做统仓共配,就一定要做松散加盟,在数据链上,彻底打通。

  五、交易数据的价值巨大,但是不能靠补贴来实现上线,供应链金融可能是最好的杠杆。

  六、B2B平台交易抽佣的事情,可以设计坎级,在一定的笔数之内,免交易抽佣。

  在这里,笔者给大家介绍一个通过金融杠杆撬动小店线上下单,并实现倒逼经销商进仓的方法:

  第一步,建立专业的仓储物流,为经销商提供第三方物流服务,在价格上,较当地市场优惠力度较大,而且越早进仓,优惠越大。一部分客户进仓之后,开始进行第二阶段的工作,即为小店进行翻牌。

  翻牌加盟的同时,为小店植入POS系统,在该POS机器上为小店和货主提供免费的订单交易服务,并帮助小店完善信息化服务。

  该POS机器成本由当地银行承担,条件是小店的交易流水,要走该银行。植入POS系统后,小店利用自己的交易流水,获取银行2万-10万不等的金融授信,让小店免费从POS系统赊销进货。

  线上订单,全部由仓储物流公司进行配送,以保障数据的真实有效。

  当平台采购流量到达一定规模,银行根据货主的交易数据,为货主提供低息贷款,交易数据越大,可以获得的低息贷款就越多。经销商想要获得低息贷款,就必须要加大线上订单流量,经销商会通过业务人员,让小店从线上下单。

  这样,整个业务环节,通过金融杠杆,完整打通。

  盈利点:

  1.为货主提供的仓储,配送的服务佣金;

  2.为货主提供仓单质押的金融收益;

  3.为小店提供授信的手续费,利息,滞纳金;

  4.为货主提供的交易授信的金融收益;

  5.交易扣点;

  6.其他;

  这里面有三个关键的环节:

  1、必须是闭环,所有的资金,必须是在封闭的交易场景和交易闭环内完成交易。

  2、所有数据必须在线,只有在线,数据才真实可控,可监控才能够产生价值。

  3、经销商的金融授信,必须是根据实际的交易流水,只有真实的交易流水,才能反哺线下业务流。(来源:新经销 编选:中国电子商务研究中心)



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「关键字」互联网 B2B 快消品
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