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【B2C案例】阿里巴巴:从0到近5000亿美金18年 组织是如何进化的

http://www.100ec.cn  2017年11月14日11:11  中国电子商务研究中心 人才招聘 产品服务

    生态型组织构建所涵盖的内容十分广泛,对于很多企业来讲都是一种挑战。 

    2005年我加入阿里,直到去年离开,一直在做领导力企业文化和组织发展。从B2B到蚂蚁金服、菜鸟网络,阿里的几大业务板块均有涉足。我认为现今最优秀的两大企业,就是华为和阿里。

    阿里巴巴经济体

    阿里线上线下的边界越来越小,已经不仅仅是一家互联网公司了。阿里是在“乱七八糟”中高速成长起来的。 

    阿里有一个内部平台,类似于天涯社区,氛围十分活跃,包括马云在内的高管都会在里面发言灌水。

张山领先生在演讲现场

    2013年,一名员工对主管的打分不认可,就在内网发帖控诉他的主管,得到了其他同事的支持,对该主管进行声讨,认为阿里不应该存在这样的主管。

    很快,这位主管,阿里的一位总监以自己的视角回复并叙述了打分事件的前因后果。

    最后,CPO、CEO、该员工以及其主管,坐在一起进行了一次直播,内容就是讨论绩效究竟该如何评估。

    所以阿里很多事情都是通过内网讨论的方式解决的,看似乱七八糟,但却充满了活力。 

    亚马逊热带雨林中的生物种类数不胜数,相辅相成,既能对外界产生影响,同样也会受到生态的侵蚀。 

    与热带雨林一样,阿里巴巴也是一个生态型组织,阿里内部称为阿里巴巴经济体。仅阿里直接参与的公司数量就已达几百个,还不包括间接投资的企业。这些公司都是阿里生态的一部分。

    生态型组织的特点

    很多公司都想学习阿里,马云对此的看法是:向阿里学习,但不要学阿里。因此,了解生态型组织的特点就显得尤为重要:

    生态型组织的特点: 

    1.竞争 

    无论是在热带雨林,还是在阿里公司,竞争都非常残酷,优胜劣汰。

    这一点,制造型的传统企业来说是无法想象的。阿里内部的竞争环境之激烈,就是一种此消彼长、野蛮生长的状态。

    2.共生 

    共生是一种相互依存,相互影响的关系。就像天猫淘宝支付宝和菜鸟、阿里云的整个业务都形成了一种串联的势态。 

    3.平衡 

    整个组织是动态平衡的,可以自然调节。尽管从外部看,整个组织是相对静止的,但内在的竞争十分激烈,优胜劣汰,是一种动态的平衡。 

    4.活力 

    组织要充满生机和活力,达到此消彼长的态势。

    阿里成长的4个阶段

    短短18年的成长史,阿里的市值就将要突破5000亿美金了,未来仅阿里一家公司的市值就很有可能突破万亿美金。 

    如果不出意外,蚂蚁金服和菜鸟网络的前景也十分可观,很可能也是万亿规模。 

    尽管现在的云谷学校看起来十分弱小,但将来对教育行业是一种颠覆。同样的,阿里也在改革一些传统行业,比如相对于线下零售的电商、相对于传统银行业的余额宝等。

    现今强大的阿里也是从弱小一路拼搏而来:

    1.以电子商务为主的早期阶段 

    1999年,马云刚到杭州创业的时候,公司仅有18名员工。 

    阿里最早就是一家做网站的公司,马云一人承担了销售、产品、服务等多个角色。马云意识到,做网站很难形成规模效应,因而开始向平台转型,引导其他企业将公司网站放到平台上去。 

    于是,阿里从帮企业做独立网站的小公司,演变成了拥有中、英、日等语言的国际型平台公司。

    因此,生态型组织并不是设计出来的,而是成长出来的。 

    2.以淘宝诞生为标志的第二阶段 

    2003年,淘宝作为一个新业务诞生了。其实,当时的阿里认为B2B才是真正的电子商务,C2C不是,而且无法形成规模效应。 

    时值ebay进军中国,那时阿里认为C2C做到一定规模,就会发展成B2B,就像现在的淘宝店铺做大会转到天猫平台一样。

    因此,为了防止ebay向B2B转型和阿里竞争,阿里决定要先下手为强,率先成立了淘宝,在战略上阻击易趣。 

    淘宝是如何成长成现在这个样子的,马云说,反正就一直在做,后来回头一看长这么大了,但最重要的一点就是始终围绕着客户需求在做。

    阿里用小站点广告联盟的形式对抗易趣的十亿美金广告封杀;用小二直接决策,短则几分钟、长则几小时的超高客户响应速度,对抗易趣大公司流程冗长、效率低下的弊端。

    事实上,淘宝的初创团队就是原阿里巴巴平台的人,秉持自愿加入原则所组成的。包括支付宝、天猫、菜鸟等很多新业务都是用这种方式去孵化的。 

    该运作模式使得相应人才能够在整个阿里内部流动起来,仅有少量10%的人实行末位淘汰制。只要在本岗位工作满一年,就可以向任何喜欢的岗位提出转岗申请。

    这也是很多硕士甚至博士在初进阿里的时候,愿意做客服工作的原因。

    从局部看,人才流失率很高,但是以阿里巴巴整体看,人才的外部流失率很低。工作满5年的员工甚至不需要向本岗位主管申请,只要对方岗位接收,就可以直接转岗。

    这也对阿里的主管工作提出了非常大的挑战,因为管理并非仅靠权力,更多的是要靠领导力。 

    阿里就是一家生态型公司,支付宝、天猫、飞猪、聚划算等业务像灌木丛一样,围绕使命“让天下没有难做的生意”,相继诞生并开花结果。

    3. 电商生态链 

    从2009年开始,马云就在不断地加强高管的进修学习,包括实地考察和讲师培训等,除了讲企业相关内容以外,还请相关专业人士讲解孔子思想、佛学经典、传统儒释道等,帮助高管提升视野扩展格局。 

    实际上,参与双十一的是一个虚拟团队,没有专门的公司和团队,但是每年都需要几千人参与其中,活动过后就会解散。就像拍电影一样,平常都在本职岗位做自己的事情,但是每到双十一、618这样的特殊日子就会聚集起来。 

    在去蒙牛参观学习的时候,发现蒙牛将草原、奶牛、牧民和蒙牛形成了一整套业务,即便牧民并不是蒙牛的员工,但是却与蒙牛形成了一个整体,息息相关。 

    因此,阿里借鉴了该模式并打造了电子商务生态链。 

    比如作为淘宝卖家,开店很累,尤其是双十一根本忙不过来。这样的话,就可以交给代运营机构,让其帮忙打理店铺,卖家所需掌控的所有信息和数据都将由淘宝提供。代运营机构只要进行图片设计、价格修改等相关运营工作就可以了。 

    这就相当于外包工作一样,慢慢这些需要自主发挥的部分就形成了生态、共生的关系。 

    4. 以大数据云计算为核心的020经济体 

    2012年7月,阿里开始走向柔性化定制的道路。比如与海信合作,由客户投票选择电视的尺寸、功能、布局等,收到客户定金后再进行生产,即按客户需求进行生产。 

    2014年,菜鸟物流成立,为整个大的电商提供系统物流支撑。

    在此期间,阿里的高效率也体现得淋漓尽致。基本上每半年到一年进行一次事业部门调整。内部没有人能够说清楚阿里究竟有多少业务,因为今天是这样的,可能明天就已经改变了。

     比如阿里初创时,马云开大会说阿里巴巴是一种新的广告模式,未来可能会超过谷歌,大家热血沸腾,撸起袖子加油干。结果两周以后,马云又发了一个文件说,阿里巴巴拆散重新回到各个事业部去。 

    仅仅两周时间,从确立到否定,对于很多传统企业都是不可想象的事情。这就是阿里的一个价值观叫拥抱变化。 

    与此同时,阿里的版图也在不断的扩张,以大数据云计算为核心,包括物流、电商支付、娱乐、金融、体育、健康各大板块,几乎涉及到生活的方方面面,形成一种真正的大生态。如果不出意外,这家公司未来还可以变得更大更强。 

    阿里之所以能够成长为今天这个样子,并不是设计出来的。阿里参谋长曾鸣曾说过:战略是三分定出来,七分干出来,即走一步说一步。 

    淘宝就是不定目标,直接做的产物,做成什么样就是什么样,这种行为对于人心理的挑战是巨大的。这种成长是一种带有一定方向性的成长,就像树和草一样往上长,却没有完全清晰的规划。

    要敢于想象未来

    1.CEO的前瞻性有多重要               

    一个CEO能够看多远决定着这家公司能够做多大。

    早期的马云并不是一个好的CEO,做过很多错误的决定。阿里内部有一个说法:要相信马总,但不要相信他对你的承诺。因为马云的前瞻性很强,看事物很长远,可一旦涉及到具体的事物就会出现问题。 

    马云有一个非常值得学习的地方,就是不断和更高视野、更高格局的人进行交流。这个方法对于视野提升和事业成长非常有帮助。

     2.组织的执行力 

    总有人喜欢拿阿里和百度做对比,百度的战略定得很好,但是执行力却跟不上,有一种心有余而力不足之感。 

    当领导抱怨员工执行力不到位的时候,一定要自省一下,因为问题往往出现在自己身上。 

    3.未来是什么样的 

    阿里提出“五新”(新零售、新制造、新金融、新技术、新能源)经济体,要为中国经济注入正能量,推动未来的变革。 

    很多人可能想不到阿里现在已经是教育行业的颠覆者了,就像电信不知道有一天通话业务会走向末路一样。现在的人们不仅很少打电话、发短信,就连现金都不再频繁使用了。 

    未来十年,人们可能也不再需要考驾照,只有驾驶爱好者才会去考,开车会变成一种爱好而不是日常活动。无人驾驶一旦成为现实,驾照就不再显得那么重要。如果能够实现全面的无人驾驶,马路上现有的交通设施就会被颠覆。 

    未来,云计算可以实现很多,比如数据会告诉你流行趋势,比如全面的线上支付等等。

    组织进化的五项修炼

    1.望闻问切——组织分析与诊断 

    要清楚的知道整个组织的现状,包括业务、人员和财务等各方面,分析业务是否能够成功。 

    阿里经常会用到的一个工具叫做六个盒子:无论业务怎么变,六个盒子跑一遍。

    第一个盒子:目的/目标 

    清晰的目标很重要,阿里在这方面尤为擅长,因为阿里的目标不是简单数字,比如营业额要达到多少,而是数字背后所蕴含的意义。

    如果员工能够被公司的产品和服务所打动,那么这个员工的努力程度就会自觉提高很多。如果员工不热爱公司的产品,不能体现产品的价值,努力程度就会大打折扣。 

    在B2B最传统的业务中,员工认为通过阿里巴巴这个平台,能够帮助其他企业接到国外的订单,会为自己存在的价值感动,认为自己做了一件非常有意义的事情;

    淘宝能够帮助很多无法正常就业的残障人士实现自主就业,并且通过自身努力养家,也会感动很多淘宝的员工;

    当支付宝的员工在山区的小卖部看到二维码的时候,就会认为自己做的事情是有意义且有价值的;

    菜鸟帮助快递公司不断提升效率,改善物流体验也是一样的,员工并不是在为马云工作,而是在为自己所创造的价值工作。 

    因此,在第一个盒子里需要解决的问题是,有一个目标,然后找到这个目标背后的价值驱动所在。

    第二个盒子:组织/结构 

    确认目标以后,就可以进行分工了。阿里的组织架构经常调整的原因,就是因为阿里的战略一年做一次,有时半年还会进行一次调整,如此一来,组织架构也会跟着调整。

    很多企业无论业务如何改变,组织架构都是一成不变的,但阿里的组织架构是随着业务调整而随时改变的。 

    第三个盒子:关系/流程 

    关系和流程要梳理清楚,这也是组织协同的要素之一。

    如果两个业务之间没有关联,那两个团队就不可能协同,只能算是帮忙。阿里会着重找到业务之间的关联,不断打造生态链,以期达到既有竞争、又有共生的关系。

    只有彼此有关联的业务,因为会影响到双方的利益,才能产生协同,否则不能形成良性的竞争。

    第四个盒子:回报/激励

    如果一个工作无论做好做坏都是一样的,那么谁都不会努力去做。 

    第五个盒子:支持/帮助 

    HR、财务、行政和法务,所有的后台部门要一起努力配合,将业务取得成功当做一切工作的目标。 

    阿里的HR很务实,所有的工作都是跟着业务在走,人员招聘、分配以及团队变动都是为了帮助业务取得成功。即便是每年的双十一,HR也仍然跟着一起加班通宵。 

    除此以外,行政、财务、法务人员也会为此做好后勤保障工作,在业务、工作和生活上提供足够的支持和帮助。 

    第六个盒子:领导/管理 

    领导和管理最重要的一点,就是要保证各个盒子之间的动态平衡,将组织里面的各个部门协调好。否则的话,仅有目标,大家也会有劲用不上。

    2.提神醒脑——保持方向一致 

    阿里有一句话是:一张图,一颗心,一场仗。只有这样,参与的每一个人才会有彼此链接的感觉,心往一起努力,持续的打同一场仗。 

    很多企业在做战略的时候,都会请一些咨询公司帮忙梳理,表面上看起来很好,但却无法执行下去,原因就在于走脑不走心。 

    A.愿景共创 

    阿里相对于其他公司来说,有很浓厚的理想主义色彩。阿里经常会探讨一些业务的过去、现在和将来,找出当前面临的问题和突破口,明确核心竞争力等,在这样的场合里,甚至会产生争吵。 

    但是与其他公司讨论战略倍感压力不同,阿里人是兴奋的,这种组织的状态和能量是不一样的,愿景共创可以让大家产生动力。 

    B.战略共创 

    阿里的战略是自上而下生成,并自下而上的确认的。 

    C.目标同晒 

    当战略生成以后,同一业务团队领导及两级汇报线要进行目标同晒,包括总目标、各自分目标和彼此的需求,目的是确保做到一张图,一颗心。 

    D.业务复盘 

    复盘的流程是目标回顾、评估结果、分析原因和总结经验。阿里的业务复盘与众不同的一点是,参与人的积极性高,这也是一个组织能量的衡量标准之一。 

    对于一个团队来讲有冲突是正常的,但现实却是很多团队是平静无波的,不是没有分歧,而是参与度不够。 

    阿里的复盘通常都是先做团队融入,然后整体还原、集体沉淀、找到关键问题。

    每年双十一,参与的公司都要进行复盘,而且互相讨论交流,找到做的突出的地方和不足的地方。 

    其他公司也有很多做复盘的,但是会场上基本只有CEO和项目经理在对话,其余人都在玩手机,因为那些人并没有真正参与其中,这一点也是阿里与其他公司最大的不同之一。 

    3.健身增肌——可持续性发展

    包括人才盘点和干部培养。可能很多领导有这种感觉,想法很多,但是没有得力助手去做。这里,就要提到企业的三大痛点:人才不够用;管理跟不上;机制不完善。

    马云曾经说他每年只有三个大会是必须要参与的,一个是战略会,一个是财务预算,还有一个就是人才盘点。要做到对现有人员的了解,所谓“知道手里有几个人,能打什么仗”。 

    一个业务的核心人物,他是怎样的工作状态,如果离职的话,团队里有没有人能够顶替,是一件重要且严肃的事情。现在的人才竞争很激烈,尤其是核心人才被竞争对手挖走,对于企业来讲是一种毁灭性的打击。

    人才盘点就是要明确:企业需要什么人,如何发展这些人。 

    人才盘点是各个管理者自己的工作,每个管理者将自己手下的核心人才、待优化人才等进行盘点,然后再一层一层向上汇报。 

    A.公司层面 

    基于战略,每年一旦战略制定完成,就要进行工作委派,并从数据分析的角度进行结构分析,究竟是需要招聘新员工还是培养旧骨干。着重了解关键业务的人才现状,以及关键人才的落地情况,将没有发挥价值的新高管进行调整。 

    B.团队层面

    直接下级和再往下一层的人才状况都要有所了解,这样在向下传达的时候,就可以有效降低信息的衰减。 

    C.个人层面 

    从绩效评估结果看个人潜力、未来成长空间和个性。 

    每年盘点完成,就会做精整的述职和答辩,然后按照结果进行培训或者轮岗。

    通过人才盘点得出的数据显示,从时间上看,离职高峰期在每年的6-9月;从个人工作经历看,离职高峰期出现在入职的两年后。 

    2010年,阿里开办了三板斧的管理培训,即通过三天三夜的封闭项目培养管理能力。

    针对领导力的培养体系共分为三层,基层管理者、中层管理者和高层管理者,分别对应着腿部力量、腰部力量和脑部力量:

    腿部力量是底层的一线经理,要做到跑得快;

    腰部力量是中层导演班子,要懂战略接得住;

    而脑部力量是高层事业部,要做到看得远能定战略。 

    三板斧就是围绕业务、人才和组织搭建一个平台,将相关人员聚拢起来进行上课,并不是传统的培训,而是有老师进行分享,事业部负责人和核心团队做嘉宾。

    来培训的参与人员带着项目,分述那些有挑战的业务问题,然后分组提出解决方案,设定目标,执行和进度跟进。 

    在这个过程中,嘉宾会不断提出意见和建议,帮助参与者梳理过程,进行理念文化和价值观的注入。 

    三天三夜,不仅业务问题得到了解决,对于参与者的管理动作、理念都会有充分的认知和探讨。

    4.通畅经络——确保高效有序 

    当业务战略制定完成,具体工作由谁主持,领导要做到心中有数。还要搭建激励体制、设立相关的组织。 

    A.激励体系的搭建 

    在阿里,组织的三大核心分别是:岗位职级体系、薪酬体系和绩效体系。 

    a.双通道的职业发展 

    不擅长管理的人才可以走专业序列,从P1-P14。

    擅长管理的人才走管理序列,从M1-M10。

    两个发展渠道是互通的,可以进行横向转岗,甚至晋升。 

    b.统一的薪酬架构 

    职业发展的双通道,保证了人才在集团内部纵向和横向的流动,这就需要底层薪酬、福利的统一。 

    阿里巴巴集团的薪酬架构是统一的,各个事业部的存在又是相对独立,有弹性的。 

    c.高绩效奖励 

    阿里强调低福利高绩效奖励,并且绩效是以结果为导向的。采取末位淘汰制,10%左右的员工会被解雇,两次绩效考核的最后10%要离开阿里。 

    绩效考核分为三步,第一步员工自评打分、第二步上级主管打分、第三步HR作为第三方进行评估。如果个人评估和主管评估出现差异,需要HR再次进行判断。 

    B.小前锋和大后台 

    阿里有一个特点是:一旦业务做大就会被分拆,用大业务孵化小业务,让小业务不断生长。 

    在阿里集团内部有很多的业务单元,但是后台有一个大数据平台进行所有的数据管理,包括数据统计和人员调配等。即公司各自运营,但数据要汇总共享。 

    C.双轨发展路径 

    人才方面是从劳动密集到能力共享发展,包括内部流动等。 

    D.产品化、项目制 

    从复杂长线到灵活弹性的流程,一个是产品化,一个是项目制。 

    阿里很多业务都是以项目的形式存在的,一旦项目完成,组织就会被拆分。有些参与者是有本职岗位的,只有某些项目成立才会被聚在一起。

    以天猫为例:

    每年的大量活动诸如春节项目、三八节项目、618项目、造物节项目、双十一等等,这些项目组都是临时成立的,一旦项目完成就立即解散。

    叫做“来之即战,战之即胜,胜之即散”,这样的变化对于阿里人来讲已经习以为常。 

    5.修炼心法——培育文化土壤 

    很多创业者关心企业文化的打造,疑惑为什么华为、阿里的员工都像打鸡血一样自主加班干活,这就需要所谓的心法修炼。 

    A.使命驱动 

    使命就像信仰一样重要,如果相信就会虔诚,如果不信就会不在意。 

    如果使命仅仅是为了显得高大上而贴在墙上,只能是一种装饰。如果想让使命真正的发挥作用,就需要花费相应的心思和精力。使命决定一家公司为了什么创造价值、解决怎样的问题,即公司存在的原因。 

    B.愿景 

    愿景是一家公司的未来形象和规模。 

    C.价值观 

    阿里在绩效考核里面也会考核价值观,即便员工并不认同也没有关系,装的久了也就被同化了。 

    在阿里有一大特色是阿里有政委,和HRBP不同的政委,政委最初的雏形来自于《亮剑》和《历史的天空》。阿里很多销售业务的leader,就像《亮剑》的主人公李云龙一样,能力强但是路子野,雷厉风行,偶尔还不受控制。所以就需要政委赵刚这样的角色进行管控,避免出现混乱局面。 

    政委都是由“又红又专”、对阿里价值观非常认可的人在担当。

    组织进化与升级

    1.不同时期的组织特点

    2.未来的组织形态 

    查尔斯·汉迪提出,未来可能有三种组织形式:

     不久前,Alphago Zero打败了Alphago,我认为这具有划时代的意义。未来很有可能出现像《黑客帝国》里面描述的状态,科技发展无所不能。对此,有人充满理想,有人充满恐惧。谢谢大家!(来源:笔记侠 文/王晴;编选:中国电子商务研究中心)



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