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【物流案例】菜鸟网络:以物流平台“重构商业”梦想的闭环

http://www.100ec.cn  2017年09月24日11:11  中国电子商务研究中心 人才招聘 产品服务

  (中国电子商务研究中心讯)“菜鸟的愿景是,若干年后,数千万商家、物流公司、消费者都依赖于这张网络,数亿包裹的仓储、运输、配送都在这张网络中进行,从仓储到干线运输,落地配、甚至外卖运力都可以在这张网上运行,当它们所贡献的海量数据能够让这张网络更高效率、更低成本运行下去,菜鸟的价值就不仅仅是电商自建物流,而将成为真实商业世界的水和电,以及中国整体物流行业的架构者和赋能者”

  2015年,阿里巴巴发布了上市后的第一份年报,并提出阿里2.0战略。“狭义的电子商务仅仅是今天阿里巴巴集团战略的一部分,未来阿里提供的服务会是企业继水、电、土地以外的第四种不可缺失的商务基础设施资源。”两年过去了,阿里巴巴新兴战略业务的布局已基本成型,开始展现出巨大的生态效应和潜力。

  2016年,马云在杭州云栖大会上提出未来五大新趋势:新零售、新制造、新金融、新技术与新能源。针对新零售,他说:纯电商的时代已经过去,线上和线下物流必须集合在一起,才能诞生新零售。

  为什么在阿里眼中,物流成为破局新零售的题眼?近30年来,铁路、高速公路、飞机、航运,更多的都是为传统零售服务。电商要获得进一步发展,必须要动员起更多的社会资源与之配套。目前电商只是利用了传统零售的物流基础,但还并不能利用自己的位置,重新建立起一套覆盖全国的物流基础体系。这就是阿里所提到“新零售”时一个隐含的意思——配合传统零售的流通环节还有巨大的价值压缩空间,新零售就是要通过改变这个流通环节,重塑商业环境。而这个伟大的使命,阿里是要一部分交给菜鸟来完成的。

  站在2017年的节点上,我们回头去梳理阿里巴巴在物流领域12年以来的布局和耕耘,以及在实施战略的过程中,其不可避免地遇到的一些深层次的矛盾。我们梳理出了这样三个方面的挑战:

  1)数据化平台自身能力方面遇到的挑战;

  2)平台模式的开放性和深度控制之间的天然矛盾;

  3)合作伙伴之间的竞合关系和利益分配机制。

  在这些年,阿里是如何解决这些问题,在过程中遇到哪些阻力,菜鸟的竞争对手表现如何,是我们希望探讨的几个主题。

  菜鸟孵化之前:物流为电商平台服务,防守反击

  2005年,在阿里巴巴(B2B业务)和淘宝两大品牌加上支付宝已经较好地解决信息流和资金流问题之后,阿里开始思考,如何更好地解决物流问题。四通一达的低效和货物破损率已经逐渐对消费者的购物体验产生了负面影响。不过,作为一家平台型公司,直接参与平台合作伙伴的竞争是最糟的选择。彼时阿里巴巴内部所探讨的物流战略的框架,重点仍在梳理合作伙伴(主要是与快递公司)关系,建立淘宝物流规则,并开始了对淘宝物流信息平台规划(也就是后来的物流宝)。总体来说,这个阶段淘宝对物流战略的定位,目的更偏重于从数据层面强化对电商业务的支持,通过提升效率,降低破损等方式提升用户体验,对京东亚马逊等垂直电商做出防守反击式的回应。

  投资试水,探路快递业务

  2007年阿里开始以投资的方式对物流行业试水,进行了两项重量级投资:

  1)对百世物流超过1亿元的投资。主要是看重其从IT技术切入物流领域,以轻资产模式为企业客户搭建供应链管理服务系统,以及在数据平台整合层面价值,后收购汇通快递股份,专注于快递业务。

  2)2010年3月投资星辰急便7000万。作为对“数字化平台”的试验。两者都显示出阿里有意愿打造出一支标杆队伍,刺激和提升“桐庐帮”快递巨头们的管理和效率意识。

  阿里曾对星晨急便的“云物流”平台寄予厚望,但是最后发现一个小企业难以承担起这个巨大的担子,甚至由于通达系的势力过于强大,星辰急便的加盟商发现,能通过阿里平台获得的超过80%都是货到付款件,退货件,是别的快递根本不愿意做的边角业务。这个阿里背景的数据化快递公司没能存活到2013年。阿里巴巴集团首席战略官曾鸣在谈到对于星晨急便的收购时,曾称这些经历的价值在于“增加了阿里巴巴对于物流产业的感性认识”

  2010年四季度,阿里又连续投资普洛斯、一达通、五洲在线和酷武物流,之后又相继投资了易图通等电商相关的公司:至此,阿里投资物流项目已包含了快递、仓储、外贸服务、供应链管理、物流系统等物流产业链上多个环节,一场“大物流战略”已经呼之欲出。

  “双十一”爆仓遇上了京东“限时达”

  成为导火索的是2010年“双十一”爆仓事件。第三方快递行业规模小、效率低、服务差、信息水平滞后”的问题充分暴露。而恰在此时,京东的自营物流,仓配一体模式就开始显示出巨大的竞争优势。同在2010年,京东推出“211限时达”,将电商用户体验门槛提到了一个新的高度。而饱受快递差评之苦的阿里,此时有相当大的危机感。

  阿里一直以来依赖的第三方快递模式和京东的“统仓统配”模式主要差别在于运输距离与时间分配模式差异。京东的“统仓统配”又称供应链模式,终极目标和方案是把商品提前放到离消费者最近的地方,然后以各种方式最快的送给消费者。因此,一件货物只需要运输两次,第一次是从厂家到京东的中转仓,第二次是从中转仓直达用户。前者是在用户下单之前就已经完成,而后者是下单之后开始运输,这中间的时间尽量短以节省仓储成本(行业内一般不超过21天)。理论上只要中转仓分布合理,就能够实现24小时抵达全国主要城市。那么关键就在于,采取怎样的分仓逻辑(如区域分仓、季节性分仓和活动分仓等等),如何配货能够使线路用时最短、效率最高、成本最低、体验最好[1]。要实现这种模式,需要做到三点:第一是多级分仓体系,第二是整合仓储资源;第三是沉淀大数据,引导商品提前向离消费者最近的地方流动。这种模式需要将一部分物流成本转嫁给厂商(经销商),由厂商(经销商)出资提前将货物发到中转仓,集约化处理使得单件货品的运输成本可以随着规模扩大而摊薄,但是这种成本通常是小型商户和个体卖家难以承担的。

  相比之下第三方快递模式则完全是点对点的,因其本身就是最初建立在淘宝的C2C平台上的一种机制。货物可能从厂商仓库,从第三方仓库,甚至个体卖家家中等任意一点发货,这种情况下很难预测货物的需求和配送路线,因此不适合统仓统配模式,而是需要进入快递公司的网络中进行流转。不同的快递公司网点分布和线路有一定的差异,为了提升效率或者降低成本,运输路线之间会出现一定的回转、浪费或者错误,造成用户体验较差,但当快递公司规模较大时,这种模式可以保证较低的成本。

  两种模式一开始并没有优劣之分。但是2008年B2C平台天猫商城成立,相较于1999年建立起来C2C的淘宝,电商环境以及用户需求发生了很大的改变,物流效率和服务同样需要阿里做出反应和改进。

  尝试以平台化策略来做‘’统仓统配”模式,遇到挑战

  2011年1月份,阿里对外发布了自己的“大物流计划”,并推出了“物流宝”和阿里仓储。在国内主要城市建立核心配送中心,以结盟的形式将仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟,提供一站式的电子商务物流配送外包解决方案。可以理解为,这将是一个覆盖了B2C和C2C仓配、干线、快递的巨大网络,而且是用社会化资源统筹调配来实现的。

  这一阶段的物流尝试,显示出大物流战略不得不面临的几个核心挑战:

  1)平台能力暂时无法应对极其复杂的业务场景:从底层技术架构上,当时的阿里巴巴还不能很好满足“众多卖家(品牌商/制造商)、众多物流商(3PL)、海量(SKU)商品、海量(逻辑)仓库、海量(网上)订单”几个要素相乘得出的,极度多样性、复杂性的“业务交易处理”场景的管理需要。京东以3C、大电器起家,标准件为主,而淘宝和天猫以非标准件为主,仓配和运输的难度要远远大于京东。而且这种处理难度,放眼全球也没有可参照的标杆。

  2) 平台型企业与封闭链条的管理模式存在着天然的差异:平台型企业如要追求规模的膨胀和活力,不得不面临“失控”的风险。但是社会化协同绝不等于社会化松散的合作。物流服务必须要有确定性,就必须要有非常紧密的流程,需要有SOP,再加上数据的有效结合,才能有确定性。有标准就意味着控制。在物流方面,最初定位的“数据驱动型”的业务思路是缺乏控制力的。阿里物流宝面临的第一问题,就是难以实现与众多企业、物流商种类各异的内部ERP系统实现互联互通、可视化、透明化的基本(控制)要求。不管阿里如何描绘电商效率、用户体验的美好前景,而全国性的快递公司,大都更期望通过自己的网络,完整、自主地完成业务,唯恐成为“哑管道”和纯粹的“搬运工”,不愿意对其完全开放。商家则由于有不同的销售渠道(京东、淘宝、易迅等)也不可能把自己的供应链管理全盘交给阿里。

  3) 需要重新架构利益分配机制:阿里要追求端到端的业务流程掌控、和同行相比的毛利优势、业务峰值时的客户体验,与快递行业的利益诉求会出现一定的差异。阿里曾想到以股权的方式绑定合作,但是阿里要求的“排他性”协议,必然受到快递公司的强力反弹。快递公司普遍担心的是,利润增长空间主要来自中间的转运网络和干线运输效率提升,而这一部分将来如果被阿里拿走,对快递公司的业绩提升将是极大挑战。

  菜鸟横空出世:物流战略升级,欲再造宏大平台

  阿里“物流宝”和大仓储计划进行了2年,除了低调地与政府对接在全国拿地建仓以外,物流宝也在不断磨合,对物流运输、配送环节逐渐提升掌控力。特别是2012年上线的天猫超市充当了试验田,并经过了2012年双十一的检验。随后,“菜鸟网络科技有限公司”与2013年5月在深圳前海注册,由阿里巴巴集团、银泰集团、复星集团、富春集团、顺丰、申通、圆通、中通、韵达等9家企业组成。“中国智能骨干网(CSN)”项目正式启动。2016年5月6日,菜鸟网络宣布完成A轮融资,金额100亿人民币,投资方GIC新加坡政府投资公司、淡马锡、Khazanah[2]、春华资本[3]。目前阿里巴巴拥有47%的股权。

  如果说菜鸟网和2011年的“大物流战略”有什么差异的话,我们认为,阿里这次已经越过了“提升用户体验”的说法,而更明显地要以物流平台实现其“重构商业”的梦想,与信息流(阿里巴巴、淘宝、天猫)、资金流(蚂蚁金融)一道完成最后的闭环。菜鸟不仅仅是做阿里电商生态中的一部分,而是要在传统的物流行业中建一个新的数字化生态。

  1、菜鸟网络的商业模式

  赋能中小型企业,做全物流行业规则的制定者和资源协调者

  菜鸟网络要做两件事情:

  一是优化仓储和配送环节,给仓储机器人和送货车辆规划路径,让仓储方案更加优化和有效率;

  二是赋能快递公司,帮助其优化已有的业务流程,实现合理调配和高效对接,让快递更快,用户体验更好。背后的核心能力,是大数据和算法引擎。

  公司定位为“以数据为驱动的社会化协同平台”。计划通过自建、共建、合作、改造等多种模式,在5-8年内建立一张能支撑日均300亿网络零售额的智能物流骨干网络,打通线上,覆盖线下,渗透到社会消费品零售这个日交易额1000亿以上的庞大市场中去,成为整个社会化物流的组织者、平台方和规则制定者,通过社会化协同,覆盖跨境、快递、仓配、农村、末端配送的全网物流链路。实现任何货物国内全境24小时抵达,全球72小时抵达的极致目标。

  盈利模式:

  1)菜鸟网络期望能直接对接商家,为其提供从大数据联通、数据赋能、数据基础产品到仓配一体、跨境物流等各种管理服务包。以后商家可以专心进行营销,将仓储物流事务全部外包给菜鸟即可。作为服务总体集成商和统一业务界面,菜鸟再将具体的仓库运维、干线运输、快递运营等逐层外包给社会化物流服务商。

  2)除了物流服务产品,菜鸟还可以提供供应链金融产品:菜鸟供应链金融平台,由菜鸟网络、蚂蚁金服网商银行和阿里云联手打造,包含“采购融资+存货融资+订单融资”模式,帮助中小企业解决融资难问题[4]。据悉,未来菜鸟的供应链金融平台将是一个开放平台,可将供应链核心能力开放给更多金融机构,让金融机构能够更好的服务供应链生态的中小企业。

  3)从目前来看,仓库租赁业务也是菜鸟的盈利模式之一。由于菜鸟前期在全国拿地比较顺利,大部分项目都在1000亩以上。如天津武清项目,就有较大的面积的仓库式可以租给利丰、众城一家等多家供应链公司,未来还可以向商业地产转型。

  2、成为现有物流体系的颠覆者?

  ——菜鸟网络打造物流界的“滴滴出行

  怎么真正打造一张物流网?菜鸟的设想里,不只想与物流链路上的公司合作,还希望想把一个个快递员、物流卡车司机(包括他们的交通运输工具)也拉到平台上来。用众包的方式把末端真正盘活,加上最后一公里的物理布局(菜鸟驿站,快递柜等),真正覆盖物流链条上的各个节点。先有汇聚数百万卖家集结的淘宝,才有大品牌愿意进驻的天猫,集结蜂群对抗狮子,是阿里一贯以来最为熟悉的战略。这也是菜鸟网络与早年的“大物流战略”中将这一部分直接“外包”给合作伙伴快递公司的差异所在。

  1)快递员网络:

  全国目前一共有170万快递人员,这个行业的契约精神越稀薄,组织凝聚力越低。由于多为加盟制,许多快递公司基层网点的管理其实非常松散。菜鸟看准了这一点,2015年6月,推出了“菜鸟裹裹”app,其主要功能是各大快递公司物流详情查询、附近快递员电话查询这样的信息服务,想要逐渐把所有的快递员组织到统一的平台上去。但是从实际运营情况来看,裹裹APP使用并不理想。快递公司仍倾向于用自己研发的系统来管理快递人员。把自己的数据经过清洗后,才交给菜鸟裹裹。

  菜鸟迅速拿出了新的解决方案——帮助快递公司搭建末端服务质量管理体系,协助对快递员的派件量、服务质量,以及订单量增长趋势等数据的分析,使快递公司能针对末端服务质量进行有针对性的提升。对网点老板实行松散管理,但是对所有的快递员实施实时监管,每天配送单量、完成情况都能从后台看到,快递员的工资直接由各公司总部结算发放到快递员的支付宝账户中去[5]。菜鸟网络协助提供信息、技术接口,支付宝提供结算服务,表面上是为各快递公司提供支持,但实际上,所有订单和结算信息也将沉淀在菜鸟和支付宝的系统中。

  2)运输司机网络:

  在运力早已过剩的情况下,行业空驶率达40%,精准控制下的车货匹配成为新的需求。目前国内知名的车货匹配数据平台有货车帮、运满满、卡行天下、G7等,都是期望利用数据实现车-货匹配——熟车的征信情况如何,货物要发往哪个方向,什么时候发货,路径怎么走,定什么样的价格,在线上配置完成。2014-2015年,阿里投资卡行天下,借助阿里的电商平台,高德地图等,试图打造一个更为先进的人-车-货-金融平台。卡行天下不拥有任何一台车,平台上两家成员公司每交易一次,卡行天下就收取1%的交易管理费。这种模式也非常符合阿里巴巴的风格。被纳入了菜鸟网络后,未来可能和快递员的配送网络形成协力,完成一票包裹的运送。中间可能需要4-5个司机、快递员协同完成,菜鸟平台要做的,就是帮他们分任务、分责任、分钱,并把金融服务放入物流网络中去。

  3)快递柜网络:

  早先菜鸟网络对全网的大仓储、移动端、菜鸟驿站等进行了布局,但在智能快递柜等末端配送环节相对缺失。2016年,菜鸟入股目前智能快递柜端口最多的速递易,并占股10%。但速递易虽然铺点较广,并非优质资产,未必能满足菜鸟所需[6]。作为网络平台中的重要一环,预计菜鸟在未来一段时间仍将重视快递柜的投入和布点,但是会摸索快递柜和驿站的进一步升级方向。

  至此,菜鸟想一统物流江湖的思路和战略布局可算日益清晰。如同滴滴平台上不止有出租车,还有快车、OFO单车、公交车、专车……未来说不定会有高铁和飞机,涵盖并调度个体出行的全部方式是平台的目标。而按照马云的预设,菜鸟未来也将搭起含陆运、空运、冷链物流、押运、重货、城配、跨境等在内的物流全流程框架,这是任何一家快递公司都难以企及的,最终,是贯通厂商与个体的直达通路,而中间的所有环节,都可以交给“搬运工”。当然,因为涉及的利益方多,关系复杂,尽管阿里有“中供”系的地推铁军,但向着理想推进的过程中遇到的阻力也不可小视。

  3、增加掌控力的关键要点

  ——自建核心物流仓库作为枢纽节点和样板

  纯数据驱动的菜鸟为什么要做仓储?我们认为可能有两个方面的原因:

  第一,仓库对菜鸟的重要性。零售是菜鸟网络的切入点,但金融是深层指向。供应链金融不光是狭义的贷款,还包括各种垫款和支付方面的金融产品、增值服务产品等。这些金融产品需要对货物状态的精准控制为基础。而物流仓库作为供应链上的关键节点,能够配合全链路管理和阿里本身擅长的强大数据分析能力,产生相当高的业务运行效率。特别重要的是,通过物流状态和货物信息,可以真正了解那些规模不是很大、但资信状况良好的中小企业的信息。因此核心仓库自有或者自营能够增强对货物状态的把控。

  第二,仓储对于菜鸟网络有如此重要的意义,但过去物流公司、生产企业、电商企业并不愿意将货放到菜鸟的仓库中,除了安全的考虑,也对于菜鸟的模式一定程度上心存疑虑。菜鸟必须证明自身的仓库能提供更高的价值,在效率、成本、破损率等几个方面显示出极大的优越性,并在实战中得到验证才能实现。所以自营仓库,探路摸索成为一个必要的选择。

  菜鸟选择了几条路走,一方面在现有仓储业务上与国内仓储老大普洛斯合作。2016年财报显示,普洛斯在中国最大的两个客户是百世物流和京东,分别租用了普洛斯6.0%及4.3%的仓储面积。百世物流的大股东即是阿里巴巴,百世物流也是菜鸟网络联盟的首批主要成员之一。

  另一方面,菜鸟与银泰、富春合资,在国内圈地自建仓库。菜鸟仓库的标准较高以适应其电商的需求,部分仓库标准甚至高于京东。菜鸟目前在全国布了数个配置了自动化物流装备,与数据管理紧密结合的高标仓[7],不过,目前主要服务于自身的天猫超市业务和天猫国际、淘宝全球购等跨境物流需求。

  菜鸟的仓库

  目前菜鸟并不直接管理和运营这些仓库。以天津华北仓和广州仓为例,整个仓库的管理、运营、维护统一外包给一家名为广州心怡科技公司[8]的第三方物流服务企业,该企业负责商品的入库、货品陈列和管理、包裹订单的分拣和包装。而在金华金义仓合作伙伴是百世物流。

  除此之外,阿里还通过参股苏宁和海尔日日顺(苏宁19.9%,日日顺9.9%),间接获得部分大件物流总仓、分仓的统筹能力。特别是苏宁近1600家门店背后的仓储能力,理论上可为菜鸟构筑强大的护城河。两家的强势都在家电,而这是为了抗衡京东做出的准备。随着统仓统配在其他类目的发展和普及,全类目24小时送达已经不是问题。

  尽管建立物流仓库投资大,回报期长,但是看起来最重的那部分仓储资产,亦可通过物流地产信托等方式逐步实现退出,[9]令菜鸟保持一个“轻”的科技公司架构,继续灵巧地“织网”。

  在菜鸟网络的主页上,还出现了“联盟仓库”租赁的信息,被菜鸟“认证”过的仓库租赁通过菜鸟网络可以对外租赁。目前还不清楚这种仓储地产“链家”模式能为菜鸟带来多大的收益。但是我们更进一步猜想,菜鸟自建仓库的目的是为了摸索标准和操作流程,最终仍是会退出,而将社会化仓储资源改造和整合利用为最终方向。

  菜鸟业绩情况:目前仍处于投入期,暂未实现盈利

  从目前阿里巴巴三年的财务报表中我们得知:

  菜鸟网络2014年、2015年和2016年总资产分别为59.51亿,59.29亿和209亿元。菜鸟网络2014年收入为9.41亿元,净亏损为1.83亿元,2015年收入30.99亿元,净亏损是6.17亿元;2016年收入93.49亿元,净亏损22.42亿元截至2015年3月31日和截至到2017年3月31日,阿里巴巴每年由菜鸟网络提供的服务中产生的费用和成本分别是7.85亿元、23.70亿元和44.44亿元。2016财年,菜鸟对阿里巴巴的业务依赖度下降到47.5%。2016财年,阿里在菜鸟上的成本支出上上升到总营收(1583亿元)的3%左右。其中天猫超市购买菜鸟的运输服务(23.7亿元),占到阿里在菜鸟网络总支出的53%。据阿里巴巴年报披露,菜鸟2016年的盈利来源分为几个方面:

  1、物流数据增值服务费:一方面为商家、消费者提供实时物流信息的数据服务,一方面为15家联盟快递公司提供精准的运输信息以优化运输线路。这种模式就像物流淘宝,快递公司要向菜鸟“买流量”,以获得服务这些商家的机会。而这种物流信息的数据服务,也可能成为菜鸟平台提供给商家的增值服务。

  2、国内仓配运输服务费(标准件):这是菜鸟及其合作伙伴共同为商家,特别是大中型商家提供的全国性仓库网络和供应链管理服务,包括仓储费和各种增值服务费(如非销售出库、二次包装、代贴条码、货物装卸等),及干线运输、快递等费用。这些费用一般对接支付宝后台,从商家账户额度划扣,扣除菜鸟的服务费(流量、代收货款等)和菜鸟自营仓库的仓储服务收益,再结算给提供服务的合作伙伴。

  3、国内仓配运输服务费(非标准件):这一部分主要采取外包服务的方式,借助专业领域合作伙伴的仓储和运输网络进行服务,合作伙伴将部分物流信息的数据接口提供给菜鸟。

  4、大家电:主要外包给阿里投资的日日顺物流进行大件家电商品的物流。菜鸟提供商品信息、数据分析物流,物流服务提升消费者体验。

  5、消费电子:主要外包给苏宁,利用苏宁的零售网点和物流设施,包括仓库,和配送能力,提供送货、售后和退货等服务。

  6、天猫商城:菜鸟与多个专业合作伙伴在生鲜供应链、冷链、仓库运营和最后一公里配送服务上展开合作。

  从财报中可见,菜鸟暂时还仍难以摆脱“淘系”平台的标签。至今菜鸟上运营的业务是以阿里平台商家为主,包括B2C(天猫超市),C2C(淘宝网)和跨境电商服务(天猫国际),农村快递(阿里村淘)等。尽管2016年年报中,由阿里巴巴直接支付给菜鸟的收入占其营收比例大幅下降,但我们理解这是菜鸟从天猫超市业务逐渐扩大,向平台上的商家进行拓展,因此支付方发生了变化所致。阿里一旦有了“淘系”的标签,想成为公共平台的难度将提升。这与阿里早期在创立阿里巴巴、淘宝网、支付宝时几乎没有遇到正面竞争对手的情况已经完全不同。

  菜鸟模式:依然面临强劲的挑战

  阿里平台数据和计算能力获得长足进步,但仍受限于整个物流行业信息化水平

  经过数年的积累,阿里已经可以说最强有力的资本是它对海量数据收集和分析计算能力。

  数据分析能力层面,经过数年的打磨,阿里数据平台已经发展迅速,并具备了开放和承载海量数据的准备。但是,整个物流行业的数据还没有准备好。

  从大数据、信息化层面看,我国仍有超过60%的物流企业没有实现完全的电子化、货运企业多乱零散,其中超过90%的干支线货运车辆是一车一主、信息标准化程度低,缺乏统一的数据标准和系统化的标准体系。物流资源利用率和供应链效率都很低,全国库房面积多达9亿平方米,绝大部分存在库存计划和调配不合理等情况。尽管菜鸟网通过电子面单已经基本实现与快递公司的标准统一和自动化分拣,提升处理效率。但是整个庞大的干线物流体系仍然有太多空白点。这并非菜鸟一家能够推进的。当然,菜鸟也宣称自己并不想做全链路的运作系统,而是做一些价值优化的产品。

  如果网络上的快递公司有自己的数据平台和业务体系,并选择性地调用菜鸟的服务产品,将产生双赢的结果。这意味着,菜鸟网络上的合作伙伴如果希望能够更好的生存,可能首先需要形成自己的数据小闭环,再置于菜鸟的大闭环中。菜鸟起飞的基础,应该是以整个中国物流行业的自动化、智能化水平提升为基础的,我们也在此看到了智能化物流装备广阔的市场空间。

  “开放平台”与“深度控制”之间的边界仍在磨合中

  阿里如果仍定位为平台,数据安全和商业边界的问题仍是其需要面对的问题。例如,目前要进入菜鸟这张网络,需要用阿里云,而让一些客户对阿里云有所忌惮的是,除了系统技术上的封闭性外,使用阿里云就意味着把自己最有价值的客户/交易数据拱手交给了阿里。

  如果阿里期望穿透各个物流公司、企业、政府的数据进行自由运算,以布局这张大网,除非背后有国家邮政部、交通部、工信部等部委级别的背书,加上更好的技术性解决方案,否则较难实现。

  值得注意的是,由于开放平台的公共性和用户信息的敏感性,也不排除国家队进入的可能性。2017年7月,国家邮政局运行的一个名为“安易递”实名寄递公共服务平台正式上线。通过二维码、图像自动识别等技术实现快递实名制信息化,并强制快递公司接入。这是会影响菜鸟的战略布局,还是与菜鸟有关,仍有待观察。

  利益分配机制对战略构想的支撑性将持续受到考验

  经过几年的耕耘,利益分配仍是菜鸟面临的最大问题。菜鸟拿出来的方案是加大补贴。

  2016年,菜鸟联盟完成首轮融资后,立即宣布拿出10亿元启动资金“主要用于商家、物流合作伙伴及消费者三方的补贴”。但是这种补贴犹如滴滴出行平台的烧钱大战。结构性的利益分配机制不解决,矛盾或许迟早会爆发。

  我们预测菜鸟在未来的发展中可能会遇到以下的问题:

  第一,规则和价格机制设计。尽管目前菜鸟网络实际的业务运行,是特定区域外包给一家服务商,但菜鸟网络的理念设计上,未来应该是混合式的。也即把整个供应链拆开打散,哪家公司在某个环节做的好,在业内有优势,就让哪家公司做。但同样一个物流环节,同样一段运输路程,各家公司的成本可能也是不一样的,如果按一口价收取,就会造成‘有人得利,有人吃亏’的情况,如果按实际成本定价收取,又会出现价格波动的情况。同时,一个包裹可能会在几个快递公司的合作下完成投递。如果其中某个环节出了问题,消费者维权问题也难以解决。加上物流行业面临的税费负担等问题又具有较大的区域差异,这一套跨环节,跨企业,跨区域复杂的规则和价格机制设计,目前看来还并非容易。

  第二,与快递企业的利益诉求差异。从菜鸟网的盈利模式来看,主要为向电商收取仓储费,另外还有销售数据的使用费、管理费、快递信息批量查询费等等。可是,与此同时,快递企业则要奋力避免电商业务季节性的巨大差异对自身物流网络的冲击,控制高峰期人力扩张成本,避免低毛利业务对自身盈利能力的影响,还要不断提升运转效率以通过阿里体系的竞争与考核,加上获利较丰的干线、零担物流已被阿里整合,会摊薄整体收益,剩下的落地配业务,运行多年的加盟模式还面临着随时可能被菜鸟网络吸纳进去的风险。目前“三通一达”的利润已经被菜鸟压得很薄,处境尴尬,同时在菜鸟中的股权比例仅为1%,即使可以分享菜鸟的收益,也难以满足需求。

  第三,与物流地产企业之间盈利模式的差异性。从菜鸟网络本身来看,由于主要的盈利模式不在仓储租金而是数据服务,主要建设的是强调货物快进快出的中转仓,货物的周转时间尽可能缩短,甚至未来要以“消灭库存”,且主要服务中型企业和电商客户。这些特点,与传统仓储企业注重租金收益稳定成长,关注大型租户的业务模式会不会产生一定的冲突,我们认为还有待实践验证。

  菜鸟网络:下一步计划

  ——承接阿里巴巴新战略,“重塑商业,货通天下”

  1、承接阿里“新零售”战略,打造企业供应链外包平台

  C2B是阿里一直非常推崇的生产模式,其核心就是由消费指导生产。菜鸟的供应链管理服务思路也是类似,也就是“做精准的销售预测——物流公司知道要配备多少仓储和运力——各环节生产商知道要如何调配生产资源”。目前,菜鸟的供应链管理服务还没有正式推出,但已和金龙鱼等企业进行过试点。当然,供应链管理是京东、顺丰也在涉足的领域,未来必然的趋势是和金融打通,三者均有相关业务的布局,可以说供应链管理将会是三大巨头下一个十年激烈竞争的领域所在。2017年5月,阿里参谋长曾鸣教授在天猫智慧供应链开放日论坛上的演讲,又提出了一个“S2b2c”的概念,并认为它将在未来五年成为一种新的商业模式,当然,这也是为马云的“新零售”概念服务的,本质上说的就是菜鸟网络(S)作为一个大的供应链平台,对应万级、十万级甚至更高万级的小b(商家),让他们完成针对客户(c)的服务的业务场景。

  2、直达用户,精准营销

  由菜鸟驿站织起的这张末端网络除了可以承担最后一公里的收件寄件,可以成为最接近用户的线下渠道网。菜鸟目前能够根据驿站数据将用户以特定社区、商圈、学校为单位进行精准定位,服务那些想要在线下做精准投放的天猫商家。最终的目的是精确到用户个人的画像,并针对性地进行广告投放和促销行为,这将会是整个营销行业所期待又惧怕的变革。2016年,阿里巴巴已经超越百度,成为中国第一大广告公司,年收入超过120亿美元,是BAT中当之无愧的第一,特别是在精准营销领域,已经基本实现上控商流,下控渠道,手握海量用户数据的战略布局。而菜鸟将为其提供非常有力的支撑。

  3、城乡一体化,实现双向通行

  城市区域的物流虽然不够规范,进步空间大,但是总容量在日渐饱和,而农村到农村,农村到城市,城市到农村之间的物流将有很大的发展空间,而菜鸟网络的战略是让农村和城市之间的双向贸易获得发展。比如:物流配送、货到付款、信息交换、农村房地产、农产品进城等等。阿里作为一个巨大的贸易一站式解决平台,通过高效、低成本、覆盖面广、运作规范的物流网络和信息网络和商品网络,打通地域壁垒和信息壁垒。有可能打造出一个巨大的“农村—城市”、“城市—城市”、“农村—农村”的生活、信息、交易、流动平台,最终就是达到所谓的“城乡一体化”。

  4、跨境物流承接阿里全球化战略

  全球化是阿里巴巴三大战略之一[10]。马云今年以来多次在国际性的经济论上表示,希望通过建立eWTP(世界电子贸易平台)和eroad(电子丝绸之路),让全球80%的中小企业受益。从菜鸟跨境领域近年的动作,亦瞥见阿里全球供应链布局的脉络。2016年6月13日举行的全球智慧物流峰会上,菜鸟发布了全球智能配送平台(GSDP)。这个平台既承接阿里巴巴的电商业务,未来也会开放给其他的电商商家,通过技术接口使得跨境物流链路实现了端到端的无缝对接。借助这一平台,目前出口俄罗斯最快能实现3.8天送达,法国,意大利,荷兰等国家的包裹最快5天可享受到送达服务。2016年8月中旬披露的阿里巴巴第一季度财报显示,菜鸟跨境网络已经接入遍布全球范围的110个仓,服务覆盖224个国家和地区,初步搭建起了一张真正具有全球配送能力的跨境物流骨干网。在跨境运输方面,阿里更和全球海运公司巨头马士基进行合作推出舱位宝,深入货代行业,如同在物流领域从C2C的淘宝到B2C的天猫。总之,全球物流仍将是菜鸟发力的方向。

  菜鸟“社会化物流模式”:竞争者们

  阿里所强调的社会化物流不仅适合天猫和淘宝这种平台企业的自身发展需求,还把京东等其他电商的需求规划在内,等待着自建物流不足以支撑其发展的时候,这些电商主动投靠阿里物流体系的一天到来。然而,菜鸟网络也并不是没有对手。中国庞大的物流市场,足以诞生数个重量级的对手:

  以京东为代表的电商系

  首先是自建物流网络电商巨头京东。在2013年菜鸟成立之后几个月,京东也宣布全面开放物流资源,为第三方电商提供高品质的仓储和快递服务。全球电商霸主亚马逊的“物流之旅”也给了京东以信心——通过自建物流中心实现的规模效应。但是京东已经是一个12万员工的庞大集团,其物流支撑能力是有相当大瓶颈的,中国的社会结构变化也使得劳动密集型的方式不能持续。目前京东自建物流从服务和效率上来看已经是国内一流,从长远角度看,京东如果再想上一个量级则会受到自建物流的制肘,届时社会化物流体系也必然成为其选择。2013年,京东宣布针对厂家开放“协同仓”服务。所谓协同仓是指仓库的归属权并不属于京东,但运营上被纳入到京东的仓库体系中,和京东自营的仓库享受同样的管理系统,从而达到同样的配送时效和服务。这意味着京东对制定规则,整个第三方资源,以技术和管理进行扩张的兴趣同样浓厚。

  以顺丰为代表的物流企业

  作为顺丰这样的物流服务巨头,亦希望把自己的服务标准化并打造端到端的物流服务能力,通过构建开放的电商物流服务平台,提供类似于FedEx Fulfillment的一站式服务来取得自己在物流领域的话语权。顺丰也在大力发展外包业务。一方面,公司将大部分的成本放到了体外,作为物流外包进行处理。2013年物流外包的业务成本仅为10亿元,而到了2016年则增长了20倍,达到了208亿元之多,平均每年增速约为150%。自2014 年起于大规模的物流外包,顺丰的单件成本也在逐年走低,从2014年的20.1元降至2016年的17.9元,2015-2016年分别降低2.4%及8.7%。另外,“伙伴计划”是顺丰推出的一项内部创业计划,希望通过鼓励老员工外出创业,并同时为顺丰的快递项目承担物流外包服务。这种“裂变——复制——孵化”的方式,为社会化物流提供了另一种思路。(据知情人士透露,这项计划在2016年遇到了很大的阻力,没有能持续推进,但不改变顺丰社会化物流的战略方向)

  以普洛斯为代表的物流地产商

  普洛斯(GLP)以高杠杆运营的方式,在中国拥有将近2870万平米的物流地产仓储面积(1750万平米建成,1120万平在建;另外还有1190万平米土地储备)。据悉,截至2017年,菜鸟网络自有仓库面积约为100万平米,即使把苏宁和日日顺、百世物流等联盟伙伴全部算上,仓储总面积略超过普洛斯仓库(现有和在建)的一半左右。普洛斯等专业物流地产商还可以提供便利的装卸平台以及附加的管理服务,为制造商、零售商以及第三方物流提供标准设施开发、定制开发等灵活的解决方案,竞争实力强劲。

  考虑到土地供给收紧,未来一线的仓储供给情况将进一步缩减。需求方面来看,在自贸区、消费转内需等拉动下,电商、零售商、进出口商等对于物流仓储的需求将有增无减。物流地产的回报率稳定,目前已经吸引了国内外大型资管、养老基金及上市公司的投资。由于供给紧缺需求持续增大,仓储租金连续上涨,物流地产企业话语权在握。加之国内以普洛斯为首,一超多强的行业格局,菜鸟企图用自己的网络整合所有的物流地产商,难度比较高。

  另外,我们注意到普洛斯借助旗下的钟鼎创投一直在大力投资干线物流、车货匹配平台和最后一公里。如获得阿里投资的卡行天下和腾讯投资的货车帮,均为钟鼎创投首投。普洛斯本身也投资了丰巢。也就是说,物流地产商也在加快从自己的优势领域向价值链条上下游进行延伸。未来行业格局的激战只会更为激烈。

  结论:

  结论一:物流社会化正在加速推动第四方物流平台壮大

  菜鸟网络走的是阿里一贯的长尾路数,透过自己的平台整合社会货运资源和中小物流企业,企图打造一个物流行业的“滴滴出行”平台,以合纵之势,聚集蜂群以对抗雄狮;

  与之相比,京东和顺丰走的是先全自营后逐步向外包服务扩展、复制的路线,犹如连横之举,最后也将会走向大型的平台,以规则、数据和资源对专业的物流第三方进行多维度的整合。

  两者殊途同归,都是进一步推动物流的社会化分工和专业化能力。第四方平台的出现,反过来也会刺激更多专业化、区域化的物流(供应链)外包服务商出现,行业会进入一个快速发展期。

  事实上,包括一些大型的企业,如益海嘉里(金龙鱼)、海底捞作为消费品餐饮流通巨头也都在做供应链社会化的尝试(益嘉物流、蜀海供应链)。未来会有越来越多的专业化的物流公司渗透至企业分销、生产,供应等全过程,承担其运输、装卸、保管等职能,压缩传统物流行业中无益于增值的环节,提升整体效率,降低全社会物流成本。

  结论二:底层架构和装备升级会带来广阔的市场空间

  第一种方向是标准化,通用性的新工具的需求。目前来看,电商物流仍是推动行业最大的动能之一,入库、分拣、配送需求的托盘箱、周转箱等需要统一标准,便于中转和配送,刺激新的标准化装备市场;

  第二种方向是围绕客户差异化的价值诉求提供产品的多维度解决方案,如精准控制下的车-货-人匹配平台、多样化的运输解决方案所需要的装备和服务支持。

  另外,随着碎片化订单的处理能力的提升,社会化物流也终将会刺激甩挂运输在中国的发展。

  结论三:物流行业的平台化整合步伐已经加快,数个大型物流集团(平台)的崛起可能改变当前物流行业集中度低的局面。

  菜鸟网络背靠阿里平台,掌握庞大的数据流、资金流基础,加上阿里广泛的产业布局,预计很快将会突破淘系平台的限制。但短期内菜鸟的“加盟制”控制力比较有限,有可能与菜鸟产生竞争的还有京东、顺丰和普洛斯等。我们预计物流领域的社会资源可能会加速向这几个大型平台聚拢,菜鸟一统天下的可能性不大,群雄割据的局面会在一定时期内长期存在。(来源:集中战略观察 编选:中国电子商务研究中心)



    近日,中国电子商务研究中心启动“直击黑五”行动(详见专题:www.100ec.cn/zt/2017h5/)总结报告《2017年双11、黑五海淘消费投诉与体验报告》(报告全文下载:www.100ec.cn/zt/17sh11h5bg/)发布,对用户投诉集中、满意度低的平台联动全国媒体进行“点名”,并对大促期间用户反映强烈的问题开展分析点评。小红书、86mall、亚马逊中国、天猫国际、聚美优品、洋码头、西集网、寺库、波罗蜜、丰趣海淘、走秀网、达令、海狐海淘、55海淘、小米商城等平台入选热门被投诉跨境网购平台榜、热门消费投诉品牌榜。

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